设置区域经理可以更好地维护品牌？

-渠道建设误区知多少

　　让区域经理维护或提升品牌其实有严格的管理条件：职责要特别明确，且有品牌维护的各项要求。如占有率、价格管控水平、服务满意度等考核;有体系化的管理制度、流程、协同机制;有明确的招商标准，有严格的解除代理商代理权的请示审批制度;有系统化的CRM及财物管理。如果不具备这些管理的必要条件，对于大多数中小制造商而言，区域经理不设置也罢。

　　多数小厂家简单将区域经理职责定位为开发客户，催款压货。这个定位是片面的。如果一个省大致设立一个区域经理，开发客户任务并不重，而且是早期的主要任务。催款压货未必一定要在当地办。如果代理产品不算难卖，政策支持透明又到位，商家能赚到钱，未必需要本地催款进货。厂家完全可以用各类现代手段沟通解决。乱压货如果卖不动，还会影响经销商的感受，造成反感。也会影响经销商的业务周转。

　　有的厂家以为，区域经理是自己人，代理商不是自己人，只有区域经理才能维护品牌，其实未必。品德好、忠诚度高的情况往往是少数人。区域经理在一个地区倒是未必有长期打算，这山望着那山高的大有人在。如果政策简单，这个区域经理往往只是催款压货，以便获得提成，不一定真有动力提升品牌。如果区域经理三两年就走人，很难让其有维护品牌的动力。相反，如果区域是独家代理，厂家市场管理不乱价不窜货，让经销商投入市场有安全感，经销商一定会积极维护品牌。因为品牌是他持续赚钱的命根子，是提升毛利、赢得未来市场的根基。经销商怎么没有动力维护提升品牌呢?经销商对品牌的实际忠诚度其实是比区域经理的积极性还要高。

　　如果厂家招聘把关不严，管理缺失，在特定情况下，区域经理可能还会起副作用。如向经销商要好处，赚钱容易的优质区域再干点私活，安排自己的亲朋作为自己个人利益的代理人取而代之，或者将好的经销商代理权取消掉，自己取而代之，那就更糟糕了。这类事情在行业也是不少见的。