终端 乡镇O2O的王者

布局乡镇 携手终端共赢市场主导权

当前，有太多的企业通过O2O、B2B、N2N、供应链整合等模式向乡镇市场渗透，但很多是投机心理更重，真正具有全局布局理念，有团队去推动乡镇业态发展的还是极少数。因为，互联网仅仅是技术手段，无论采用何种模式，在农村市场的落地，首先都必须要将乡镇的终端网点抓在自己手中。目前，真正有实力直接参与到乡镇终端体系建设的，主要集中体现于三股力量。一是以京东、苏宁、国美为主的渠道商，二是以海尔、美的为主的品牌商，三是优秀的区域家电经销商。

2015年，京东帮发展非常迅猛，但京东帮主要是做物流、安装和售后服务。2016年京东推出两个针对农村市场的项目，京东家电专卖店和新渠道业务，新渠道业务对县乡实体店来讲相当于是供货商，而乡镇专卖店则主要就是做零售，可以说是其原来乡村推广员的一个延伸。以前，京东乡村推广员没有门店，没有实物不好推，今年，在乡镇建立加盟专卖店，就可以解决这一问题。所以，不仅是家电经销商感兴趣，不少乡村推广员也非常关注。而互联网的好处还在于，京东只是发布一个消息，就有很多的经销商主动找京东，其乡镇专卖店网点开发的成本并不会很高。

其实，苏宁易购在乡镇市场的布局甚至比京东还要走得远，2015年起，苏宁易购的端口已经给县乡镇的实体店开放，采用的是网点对网点的合作模式。在市场中最明显的体现就是，在县级市场虽然看不到苏宁易购的门店有多少人，但市场中苏宁易购的配送车却多了。说明，苏宁易购在乡镇的辐射能力已经比较广，只不过与其合作的县镇店并没有挂苏宁易购的门头。而国美电器则是通过售后服务体系在向县乡发展，把县乡镇的家电安装维修工发展成其销售端口，由家电维修工在国美在线下单，销售各类家电。

同样，品牌商的推动就更不可小觑，海尔和美的在乡镇的专卖店布局、物流整合、售后端口的整合已基本完成，海尔的县级专卖店已经达到7000多家，乡镇市场的专卖店已经达到25000多家，这些专卖店已经是海尔O2O落地的主要承载。美的O2O融合业务同样在快速推进，其美的安德物流近两年就在重点发展支线和最后一公里配送，并在推动多次物流演变成一次物流，2015年，广东是首批试点，山东、湖北、湖南、安徽等地是第二批试点，配送由美的工厂直接到零售商、到乡镇村。美的对旗舰店、专卖店和售后服务网点的整合也在进行当中，今年重点也是下沉至县乡镇网点。已经有加盟京东帮服务店的店主向记者反映，美的今年也要在县级市场建立与日日顺类似的专卖店，他打算上这个项目。

与这两股强势向乡镇市场渗透的势力相比，虽然区域家电经销商的实力有限，但有别于这些行业大佬对乡镇市场的O2O布局还处于追求规模阶段，很多区域经销商对乡镇O2O的布局则是基于对乡镇市场的了解，采取了更为接地气的模式，即先把有效网点抓到自己手中。

布局乡镇O2O，抓住终端网络才有主动权。

彰武县位于辽宁省阜新市北部，人口40多万，是一个规模并不大的县级市场。彰武春光电器是海尔的经销商，公司经营的品类也比较多，包括电器、家私、农机、汽贸，摩托城。随着这几年电商的崛起，春光电器整体的销售规模也受到一定的影响，2015年春光电器推出乡镇创客店战略规划并开始实施，计划3年之内在辽西北发展100家乡镇创客连锁店，在辽宁省内发展1000家创客店，并采取线下实体店和线上O2O融合发展的模式。在2015年，春光电器的线下创客连锁店已经发展几十家，整体效果非常好。

春光电器董事长贾春光认为，不管厂商所采取的模式如何，其加快抢占农村市场的步伐都在明显提速。例如，在彰武县京东已经设立有京东帮服务站，而彰武县人口比较少，一个乡镇只有2~3万人，在这样的市场京东都开始往里面渗透，下一步还要给所有乡镇的经销商网点作批发，并在乡镇发展加盟专卖店。如果县级经销商到现在还没有意识到终端的重要性，以后的压力会非常大。

在乡镇市场，谁掌握了终端，谁就为王，所以，贾总认为，区域经销商一定要重视乡镇终端的建设，以前经销商针对乡镇网点大多是采用B2B的模式，把货批发给乡镇终端，这样的合作关系，不可能会有忠诚度。对于乡镇网点儿来讲，今天你的货便宜了从你这里进货，明天别人的便宜，转身就从别人家进货。所以，与乡镇网点合作，一定要采取合作共赢的方式，如采用合伙人方式、投资乡镇网点方式、金融支持、团队运营支持等，这些都是最容易抓住乡镇老板的心的合作方式。春光电器在发展乡镇创客连锁店时采取的是B+N模式，与每个乡镇创客连锁店都采用了合伙人方式。

一是与春光电器合作，乡镇网点要出自有营业用房，出店面经营人员，春光电器一般不出资金，出的是运营团队和部分商品的样品，并承担送货及安装的物流及服务成本。当然，样品是春光电器提前和上游厂家沟通好，由厂家来支持，如果全凭春光电器自己来做，装修和出样的成本就会非常高。当然，未来，春光电器对创客店的规划是采用自有品牌的门头，发展自有品牌的乡镇创客连锁店。

二是给创客店提供金融支持。通常乡镇市场中做销售，最常见的问题就是赊账，春光电器采用O2O金融对创客店提供支持。例如，佰仟金融就提供消费金融服务、汽车金融服务和现金贷款服务等业务，其业务已经覆盖全国近30个省份、270座城市，手机、平板电脑、摩托车、电动车、家电、时尚消费品等都属于其服务的范围之内。只要是18～55周岁，有固定收入的消费者都可以申请分期付款。春光电器通过与佰仟金融合作，由金融机构做分期付款，甚至是零首付，为农村消费者提供C端的消费金融支持。这项服务不仅给乡镇网点增加了卖点，扩大增加销售额，更重要的是解决了赊账问题，划解风险，保证创客店的现金回笼。

三是为创客店提供运营支持。贾总认为，做乡镇市场，经销商自身的思维必须要转变，乡镇市场的现实是，大部分的乡镇家电经销商老板是只会进货，却不懂得运营。所以，必须要有专门的团队，帮助这些经销商搞活动，甚至要逼着乡镇经销商做活动。春光电器配有专业的运营团队，每个月要给乡镇创客店制定出活动计划，搞什么样的活动，春光自己做活动时，也带着乡镇创客店共同参与。做到每个月集中1～2次大型的活动，每次活动产生5～10万元的销售额，这样，每个乡镇店一年可以保证100多万元的营业额，毛利点达到15～20%左右，保障乡镇老板一年赢利10多万元，这些乡镇创客老板都非常高兴，与春光电器的合作关系也更紧密，情感上也更亲近。

四是多元化发展。做乡镇创客连锁店，不能单纯只做家电，单纯做家电销售额有限，春光的创客店除大家电以外，净水、厨卫、摩托车、电动车、太阳能、家具等都有销售，多元化发展才能够保证收入的稳定性。而且创客店的利润分成，经销商占三成，创客店占七成，贾总认为，三七分利是黄金定律。

五是不能给乡镇创客店压货。与乡镇创客合作，哪怕是只压10多万元的货，也很容易把乡镇店压死。春光电器本身也是海尔的代理商，海尔以前要求这个月完成多少任务，同期完成了多少，但现在海尔已经在转型，不是以压货为主，而是以销量为前提。同时，要做到库存共享，经销商的进货价格要让合作伙伴看到，库存要让创客店知道。因为，创客店是看着经销商的库存销售，库存共享，乡镇创客店心里才有底，经销商自己心里也有底，不会造成库存的积压。当然，这需要有信息系统的支撑。

贾总认为，推乡镇创客连锁，主要是利用当地经销商的人脉，打造熟人经济，必须做到四个到位，即，到现场去、到顾客中去、到顾客家中去、到群众中去，深挖顾客陷形需求。而对于线上线下一体化的O2O运营，贾总也在同步推进过程中。他认为，只有先把乡镇的实体网点建好，O2O才能够真正落地。

让O2O在乡镇落地，要解决好终端网点的日常维护问题。

2014年时，唐县诚信电器就在想自身怎么转型，在自建电商商城的同时，同期也在考察其他的电商项目，希望选择更适合农村市场的电商模式，实现实体+互联网的转型。诚信电器选择电商项目的原则是能够让自身生存下来，真正适合农村市场的O2O项目，最终选择了淘实惠这一项目。

诚信电器与淘实惠平台也是合伙人合作的模式，诚信电器通过淘实惠平台连接农村实体网点，形成线上平台，线下连锁化发展，通过电子货架扩展农村实体店经营范围和商品品类。在推进乡镇O2O项目时，诚信电器前期同样是推进实体终端网点的建设，但与彰武春光电器不同，诚信电器选择了以村级超市作为合作对象。超市老板只须采购一个1.8米高的智能电子屏，老百姓可以直接在电子屏上选择想买的东西，选好之后把钱交给超市老板，现场提货或是等待送货上门。

诚信电器与淘实惠合作的O2O项目，相当于搭了一条商家和老百姓之间的通道，可以针对每个乡镇店面设计展示的产品。目前，诚信电器在唐县已经发展有100多家乡镇超市网点，相当于在乡镇开了100多家的O2O店。通常，在村里开超市的老板一般都是当村中的精英人才，对商业上的一些新思路接受比较快。只要交会他们线上商务操作的方法，通过超市老板自身的宣传，就可以进行线上的销售。对于诚县家电所销售的家电产品，乡镇超市也不用备货，产生销售之后，由诚信电器配送到超市网点。所以，超市店主不用实物出样，不用压货，没有资金投入，只是销售产品之后有利益分成，从唐县诚信电器的实际运作来看，效果也还不错，毕竟老百姓还是倾向于本地消费。

但与唐县诚信电器发展模式相同的衡水某家电经销商，也是以开发乡镇超市为主，最初只有12家乡镇O2O店时，运营情况还不错，但当乡镇网点开发至100多家之后，维护出现问题，网点的单店销售量提升有限，店主的积极性不高。所以，乡镇O2O网点，开发容易，但维护是难点。

同样的模式会出现不同的效果，所以，除了与当地消费环境有关以外，还在于经销商本身的经营管理模式。唐县诚信电器的乡镇O2O项目于2015年8月开始启动，第一步是开发网点和做好网点的培训工作。第二是制定一些公式化的运营指导，让乡镇网点儿一步一步照着执行就可以。第三是市场运营人员协同厂家的运营人员，共同到乡镇点对点的维护，这也是必须要做好的。诚信电器将县辖区分为五个片区，每个片区配2个运营经理，做网点的日常维护工作以及针对每次活动进行培训。每次活动的宣传，由诚信家电统一来做，但会给网点制定宣传任务，双方配合共同做宣传。而采用的宣传方式也是由销售人员带着宣传单页入户推广，在村大队部做广播等，都是农村市场最有效的宣传方式。

唐县城信电器认为，对于网点的维护，最重要的是让合作网点有利润，自然愿意去推动。其实，采用O2O模式，对于乡镇网点来讲，没什么成本，又可以实现无边际销售，超市内不仅只有快销品，家电、家具都可以销售，在举办活动时，还有重点机型的推送，对网点是有吸引力的，关键在于一定要选好吸引网点的引爆点。

诚信电器乡镇O2O平台的合作关系引爆点是2016年春节的年货节，春节前，是快消品流通的高峰期，超市也要采购备货。而淘实惠平台本身分为批发端和零售端，通过批发端把超市日常的采购订单转到诚信电器淘实惠平台上，将乡镇超市传统的线下进货变成线上进货。由于平台商在春节前启动了补贴政策，优惠的价格，也使零售端的销售量上升很快。批发、零售结合，很快就把这市场做起来了。

借乡镇O2O发展之势，让自身从传统势力中脱颖而出。

互联网时代经销商必须要有开放的胸怀，否则将无法生存。如果把乡镇市场现在的经营模式归于传统的势力，京东、天猫、苏宁易购等所代表的就是新势力，那么，江西众超电器就是一股处于中间地带的势力。

众超电器成立于2009年，是一家专注乡镇市场的连锁企业，相对传统的经销商，众超电器对于乡镇实体店的服务能力、经营思路牵引以及团队建设等都已经走在前边，但也并不足以颠覆传统势力，众超电器的总经理管中认为，借助新势力的资源，可以让自身在发展的过程中更好地把握未来的趋势，所以，众超电器非常愿意与这些积极下乡的新势力合作。

目前，众超电器在江西各乡镇已经建有200多家乡镇零售网点，之前，众超就不反对其乡镇网点直接从电商平台下单采购，因为，众超有自身的供应链资源优势，乡镇网点再从电商平台采购，可以增加产品的丰富度，提升自己的盈利能力。2016年京东发布其新渠道战略之后，众超电器的管总就到京东总部去洽谈合作，其200多家乡镇网点通过B2B的模式销售京东的产品，通过众超统一开票，相当于京东成为了众超电器的大供应商。并且众超电器不会赚取乡镇网点销售京东产品的差价，而是希望通过与京东的合作，让加盟店在当地份额得以提升，并产生规模效应。众超电器再通过对产品聚焦，挑选销量大的主推型号借助京东向上游谈判，获得更为优惠的供应价格，而这部分机型的采购差价就是众超的利润。

所以，众超要借助与互联网平台的B2B合作模式，来完成自身的转型和发展。在短期内，众超电器与电商平台是一个利益共同体，但未来，当电商平台的发展更快，把传统的势力淘汰掉时，可能众超就成为这些平台的对手。因此，管总认为，在借助新势力发展自身的同时，未来自身的生存空间在哪里？也给区域经销商提出了新的管理课题那时。

其实，尽管渠道商及品牌商都在借助互联网手段布局乡镇市场，但实际上，对于乡镇网点儿的忠诚度，没有哪一家能够有很好的把控，而且短期内谁都控制不了乡镇渠道。例如，京东是通过给乡镇专卖店提供专供产品，通过产品的上样、服务、门店的补贴等，来实现对渠道的管控。但实际上，很多区域家电零售商，多年来一直就是在与乡镇客户打交道，更知道怎么抓住这些乡镇客户。管总认为，对于乡镇客户，不是去控制而是更好的去服务于经销商，而且你的服务要比这些新势力更加专业。

管总认为，这种更专业体现在两方面，一是更懂这个市场的消费者需要什么产品，电商对产品的研究是基于互联网思维，对产品的研究更多是通过数据，而区域经销商对产品的研究是通过实战，能够寻找到更好的品牌，更有性价比的产品，来满足市场的需要。所以，区域经销商在借助新力量的同时，要把产品研究透，没有好的产品，就不可能让乡镇店与你合作。

二是要选对人，这是最为重要也是最难的。一个时代的变化，一定是需要一个时代的人。所以，在转型的过程中，选择与谁合作尤为重要。在未来3～5年的转型中，必须要带一些新人出来，这也是众超电器在过去发展中一直重点做的事情。在已经发展的近200家乡镇店中，大部分老板都是在当地并不是很强势，但是年轻、有思路、有想法、接受互联网思维比较快，众超通过提供一些综合的服务支持，从店内形象、零售管理等方面形成体系化去支持他们，让乡镇网点不仅能够赚到钱，还可以持续赚钱。让经销商从一个不懂的人变成一个优秀的人，这样的经销商在转型过程中才有机会。

当然，对于乡镇终端的体系化建设，一步到位不可能，不走弯路也不可能，随着O2O模式的落地，未来乡镇市场格局的变化，不仅仅是渠道格局的变化，同样也是品牌格局的变化。众超电器的定位是渠道运营商和品牌运营商一体化。管总认为，零售卖场一定要有自有品牌。例如，苏宁现在已经有很多自有品牌，而苏宁方面表示，在2017年将实现自有品牌占比达到20%，这是一个很重要的方向。作为实体店，如果没有自有品牌，毛利必然会受制于品牌商，自身会很痛苦。但也不能把自有品牌做到很高的比例，做到20%的比例，就能够贡献50%以上的毛利，在未来品牌的价值竞争和毛利竞争中就有优势。

管总认为，未来实体店要活下去，自有品牌是一个很重要的方向，但仅靠一家区域经销商很难做到，需要整合与联合。因为，经营二三线品牌利润有保障，但在一线品牌的挤压下，单店的规模在下降，靠单店经营发展空间非常小，必须要靠门店的数量，所以，区域经销商不仅要整合乡镇店，甚至有机会要走向全国。

其实，从2014年起，一些优秀的区域家电经销商就已经在探索搭建一个B2B或O2O的采销平台，而且平台是开放的，透明共享。这样的采销平台解决的不仅仅是产品及品牌的问题，更多的是融合了全国二三四级市场的线下实体店资源，通过最核心的产品及利益把所有的区域性连锁企业紧紧的绑在一起，只有这样，未来才能够有与行业大体量竞争对手抗衡的实力。但这样的全国性平台建立难度非常高，不仅仅需要有资金实力，有胆识，还需要能够让同行信服的领军人物牵头，而目前尚缺少这样的领袖级人物参与其中，所以，落地很难。

虽然一些企业在做供应链整合，但更多的是通过资本的介入，通过未来上市融资的愿景，把现有渠道的传统经销商结合到一起，一起去争取以后在资本市场的空间，在产品的研究上并没有什么优势，产品优势的确立，还是要靠区域经销商自身来达成。管总说，众超电器现在就是两条腿走路，与京东的合作才刚刚开始，会给众超带来什么样的价值，还不能够评估，需要一步一步来。同时也在联合江西本省有共识的经销商，先建立本省的资源采购平台，如果模式成功，再向周边省分乃至全国拓展。

可以说，乡镇市场O2O模式的跑马圈地运动已是如火如荼，但从家电消费的角度来看，现阶段可行的路径，还是在于掌控乡镇网点。中国市场幅员辽阔，全国的县镇数量超过3.5万个，行政村更超过5万个，点多面广，且存在巨大的区域差异，乡镇O2O真正做到落地有声，仍需较长的道路要走，这不仅需要巨大的资金投入，更需要有足够的耐心，对乡镇网点实现精耕细作。