过六关 怡生供暖树立行业标杆

怡生供暖2008年进入供暖行业，历经8年时间从公司化运营到体系化管理，从最初错把供暖看得太简单、误打误撞闯入行业到树立行业标杆，这8年时间怡生闯过了一道道关卡。

第一关:专业关

1. 需要把厂家的产品自主研发组合。供暖不像电器销售，只要将成品简单安装就可以了，一套供暖系统除了主机外，70%的都属于需要组装的零部件，所有厂家的产品到了供暖公司，只是一个配件。施工过程中会出现很多需要解决的问题，因此要从专业设计的角度不断地做研发，难度非常大。

2. 工程质量比生产企业的产品质量更难管理、控制。

A. 通常的生产制造企业可以在固定的流水线上生产完成，而暖气是在每一个用户家，非固定的场所组装安装。

B. 通常的生产型企业可以做到100%的统一标准化，而一套供暖系统需要根据不同的户型、不同的面积、不同的装修设计、不同的家庭生活习惯，设计不同的采暖系统，几乎没有一模一样的采暖系统，所以无法做到100%的统一标准，施工质量难以管控。

怡生公司进入供暖行业就采取了高举高打的企业化运营模式，实行规范化管理。这显然与行业内普遍采用的小作坊式的运营管理模式有着天壤之别。后台系统的建立与完善需要的专业人才和时间，这个过程的艰辛，使得怡生在进入行业两年之后的2011年陷入困境，濒临倒闭。当时最为突出的就是外聘人员与公司的不匹配，月销售额最低时只有40多万元。此时，一直坚持后台系统搭建的冯然不得不转入前台主抓销售，在1个月之内，将销售额提高了5倍，超过200万元。

冯然说，“所有的成功都是天时地利人和的结果。2011年之前，怡生就没有这些条件。尤其是不具备地利人和。地利就是要熟悉行业，要专业。当时的怡生是因为对行业专业理解不透，又想用管理来运营。经过了三年在基层学习，我掌握了供暖行业的所有流程，知道消费者的痛点在哪里，可以有针对性的推广怡生的产品和服务。加上此时的怡生公司各方面都走向成熟，成了一家专业的公司，知道运营管理的关键点在哪里，所以，销售额一下子爆发了。”

第二关：人才关

需求各种类型专业人才，市场严重缺乏。供暖行业的经营对人才的需求量大、质高、范围广：技术研发、系统设计、工程施工、售后维护、采购、储运、物控、甚至财务核算，每个岗位都需要专业的人才。行业的普遍情况是，从业人员少、乱、低。少，市场上几乎没有专业人才；乱，大部分都是自学成才，缺乏理论根据，且整体文化程度非常低；低，文化程度低，很多都缺乏职业素养甚至职业道德观念。

当时怡生也被迫使用所谓的“行业人才”，因此获得了利弊：有利的是从最初的“行业人才”那获得了基本的行业知识；弊端却是，“行业人才”并不精通，留下了很多隐患，之后花了很多的精力和费用对这些隐患做整改。

于是怡生开始“自我造血”，通过厂家培训，外出找同行交流、学习，参加行业展会、峰会，不惜重金组团报名去国外考察学习。只要觉得有价值，便会不惜代价安排，并坚持自己培养人才的做法。就在2016年初，冯然又投入了近百万组织员工参加一系列系统的专业培训。从专业技能到流程管理，涉足各个方面。冯然说，“我们希望通过培训学习，让更多的员工全面、健康的发展。

现在，怡生已经建立了一整套成熟的人才晋升机制。譬如一个新员工进入怡生公司之后要从绘图员开始做起，晋升为技术员之后必须要到施工现场，亲自参与现场施工实习一段时间之后，才能成为合格的工程师。

第三关：管理关

1. 管理线特别长。供暖企业是集研发、生产、销售于一体的企业，从系统研发、设计、施工、采购、储运、销售到售后，其中几乎每个环节都直接关系到整套供暖系统的质量，设计师要通过与客户的深入沟通，了解客户的户型结构特点、家庭人员构成、生活习惯等等，才能设计方便、舒适、节能的供暖系统；技术员绘图的时候通过软件精准配置每一种物料，还要与现场的实际情况相符合；物控方面，一套供暖系统零配件多达几千种，如果错发或少发将直接影响现场的施工作业。各部门职能属性差异跨度非常大，管理复杂。

2. 内控难度大。物控、财务、销售、设计、施工、采购、储运、任何一个环节管控不到位，都会造成毛利流失，所以设计和预算系统要与财务紧密结合，从预算直到最后的完工结算，必须要有一套全面、完整的管理系统。很多供暖企业做了十几年，认为签单利润不错，销售额也高，但是最终亏损，就是因为缺乏内控。

3. 无通用、成型的模式可复制参照。供暖行业既不属于生产、研发型企业，但又要求其必须具备这样的能力；不是销售服务型企业，但是又比这个行业的要求更高。所以完全没有成型模式可以借鉴参考，哪怕是局部的一个财务管理系统、一个售后软件都必须花人力、物力量身开发。

4. 专业人才难培养。

A. 没有对口的专业，教科书所提供专业知识落后，没有实践价值。

B. 涉及产品多，每个产品厂家只是供暖系统中的一个局部，没有厂家能够整套系统的全程培训。

C. 供暖行业起步门槛低，不惜代价培养起来的可用人才,很多都会选择自立门户。再或者就是被同行挖走，这也是由于业内企业管理水平和职业道德素质偏低所致。可一个供暖企业在成立初期生存都困难，根本难以去考虑员工的长期规划和发展。

今天的怡生已经率先打造5A级质量保障管理体系，即技术、工程、采购、储运和售后，技术部分为技术支持、技术设计和工程质检，主要负责客户方案设计，新技术、新工艺的开发，制定设计和施工的标准以及施工标准的培训及监察；怡生的工程部分为工程调度和施工队，打破了施工外包的潜规则，取消了包工头，建立了完善的员工晋升机制；采购部分为物控和采购，负责公司的大规模集中采购，常备库存。从而杜绝了产品和辅材的临时采购，以保质量。储运部分为仓管配货和物料配送，保障了怡生5000平米超大仓库中3000多万元常备货物的库存，专职进行配货、配送，以保证公司各个施工项目的物料准确、及时的供应。售后部采取分区负责，技能评级，客户转介绍挂钩等机制，深得老客户认可，转介绍率达80%。所有怡生新老客户的档案、资料一应俱全，有任何问题都可做到有据可循、快速反馈解决。

冯然自豪地说，“现在的怡生是靠各个部门之间系统化推进发展的企业。例如，开一个上千平米的展厅，都是各个部门不同的团队配合来完成，很快就开始运营了。作为老板，我自己几乎不去现场。这就是体系化的结果。”

第四关：销售关

正因为行业发展存在这么多关卡，所以目前全国处于健康发展且能盈利的企业少之又少，全国除个别城市少有几家已形成企业化、规模化经营，小公司都难以生存，大批的夫妻店、小店面更是经不起任何风浪。大量的供暖公司都挣扎在盈亏和生存线边缘，不知道往后该如何走，对销售关卡的突破更是一片迷茫。

消费者过分关注价格，引发“价格战”频发。大部分的消费者对供暖行业缺乏正确的认识，以为就是主机安装一下就可以使用，对整套系统的节能、舒适等等一无所知，过分关注比较价格。于是存在非常严重的行业乱象：一些小公司利用客户不了解行业，通过偷工减料来降低价格，当着客户的面偷工减料，客户都无法分别优劣，譬如用自来水管做专业的供暖管、加大地暖管铺设间距减少管道材料，以低价的表象吸引消费者，导致行业价格难以提升。

小公司如果做差了口碑，换一个地方、换一个品牌继续做，但大公司不论是从企业发展还是从行业责任出发都不能这么做。所以怡生的店面动则上千平米，就是为了更全面的展示，让消费者更形象更直观地对产品、施工有更好的了解和对比。而且怡生分部遍布各区，也是为了让各个区域的消费者更方便地去体验。

客户口碑是供暖行业的第一销售力。在供暖行业里，销售作用大小排序是：客户口碑＞销售团队＞店面＞广告，其中的客户口碑是重中之重，所以怡生供暖成立了全行罕见的“客户服务部”通过服务客户满意后，获得客户转介绍产生销售业绩，客户转介绍率超过了80%。新生的供暖公司以及12年进入的供暖公司基本上已经死掉，正是因为供暖企业很难建立稳定的客户群、销售团队，往往是还没来得及建立就已经难以经营，譬如长沙某供暖公司投入一千五百万，结果一年时间不到便以关门告终。

广告投放对供暖销售促进力度是最差的，投入几百万的广告后在这个行业已经悄无声息了。在长沙期望通过广告来支撑销售，却无疾而终的例子比比皆是。

冯然说，“很多老板花大量的时间用来搞关系营销。这样的做法只能带来短期的生意。而我宁愿把自己的时间花在提高公司管理水平上，只有公司的整体服务和技术管理水平提高了，口碑好了，订单就会主动来找我们”。

第五关：推广关

怡生供暖是行业的标杆，怡生的专业形象在当地具备了不小的影响力，大部分的家居建材广场都会主动邀约怡生入驻，目的就是希望通过怡生的专业形象吸引人流，消费者也确实会冲着怡生而特意去那购置家居建材。而这个形象的打造并非一朝一夕便水到渠成的。

消费者对供暖缺乏正确认知，挑起行业科普重任。因为行业的复杂性，供暖行业的消费者大部分都对供暖缺乏正确的认知。怡生不惜资金购买大量媒体资源，将众多行业知识转化成浅显易懂的内容，将专业的知识通过浅显易懂的方式告诉给消费者。在怡生一千多平米的展厅中，除用于体验和展示丰富的一线品牌产品外，还做了很多对比展示，目的就是教会消费者如何挑选最适合自己的供暖系统和有保障的公司。很多消费者在安装供暖系统之前，都过分的关注壁挂炉品牌的选择，而到了怡生的展厅了解完之后，才知道应该关注的是设计、施工工艺、售后服务和保障，重在选什么公司而并非选什么产品。所以，凡是到过怡生展厅的消费者，80%以上都会选择怡生。

在科普行业知识的过程中，避免不了要揭露很多行业乱象：偷工减料降低成本、找游击队施工、售后踢皮球或者根本没有售后团队等等，当这些乱象被揭露后，消费者会开始关注供暖公司的选择并渐渐远离这些小公司，怡生也会时常遭到同行的恶意攻击、抹黑，甚至网络上的公然辱骂。但是要促进行业健康、良性的发展，怡生必须肩负起行业知识科普的重任。

对于企业来说，战略是一个长远的愿景与目标。对于采暖公司来说，因为低层次竞争和淘汰快速，生存始终是悬在公司头上的唯一目标，根本就没有想过制定企业任何长期发展的战略，也无暇顾及战略。

而怡生则按照自己的规划，先为未来制定发展的战略，即专注于供暖这一个项目，必须做到第一，才能全面启动第二个项目，并再做到行业第一。怡生供暖在其战略规划中明确提出，做每个项目必须要在技术、工程、售后几块做好充足的准备，必须掌握核心竞争力，才能去推动销售；公司品牌，团队，管理，产品组合，成本，保障体系。

供暖这个行业至今还没有一个非常成功的典范可以借鉴。很多企业为了快速盈利，都会在没有做好准备的同时，做多元化发展，涉足多个业务领域，但这只会因为质量问题，把很多工程中的隐患留给消费者买单。哪怕是像怡生这样无论团队管理还是销售都很强的企业目前都不可能同时很好地经营多个项目。

随着市场对供暖需求的不断提高，不少看好这块蛋糕的经营人都跃跃欲试。作为过来人，冯然建议大家首先一定要充分认识到这个行业的难度，几乎比你所想象的、比你之前所从事的任何行业都要难上十来倍。其次，由于团队建设、店面、仓储等等投入相当大，需要做好3～5年内无盈利甚至亏损的心理准备，赚快钱和想投机的根本不要踏足进来了。最后，这是一个对管理要求非常高的行业，并不是资金强大就能做好，怡生看了太多带着巨资砸进来，但最后只能关门收场的案例。2012年以来进入行业的供暖公司基本已经倒闭或即将倒闭，因为供暖公司很难在短时间内建立稳定的客户群和有力的销售团队，还没来得及积累口碑就已经难以经营。所以，如果没有受过长期全面的企业管理培训、10年中型企业以上管理经验，建议不要轻易涉足，否则想要做大做强非常困难。

供暖项目稳健发展，2016全面启动净水项目。

在2012怡生做战略调整时，痛下决心砍掉所有项目专心做供暖，唯独保留了净水项目的研发。为的就是在供暖项目能稳健发展，对净水的技术、工程、售后也已研究透彻，有十足把握之时再启动净水。现在一切都已准备就绪，怡生在2016年准备全面启动净水项目。从某些特性来说，净水和供暖是相通的，一步一步稳扎稳打，给客户提供最好的产品和服务体验。怡生的目标是在2018年前将净水做到湖南最大、最专业。

只有在一个细分领域做到最好最专最具备核心竞争力后才开始新的业务领域，不以盈利为目的，而以客户满意为目的去发展新项目，这就是怡生一直坚持的战略观。

值得注意的是，这几年，中国互联网发展速度突飞猛进，电子商务，互联网+。以至于任何产业好像不加个互联网在自己主业前面就是落伍，不少企业花大量人力物力财力去跟风，过分执迷其中，却本末倒置丢失了自己的主业。怡生公司深知只有踏实做好自己的实业，不断完善服务管理体系，主业完善地落地才能更好地利用互联网等其他平台进行多方面衍生发展。

冯然认为，做生意、事业和平台是三个不同的概念。做生意是为了养家糊口；做事业为了自我成就；做平台是为了大家的发展。怡生的定位就是做平台，为了大家的发展。大家的发展并不是鼓励大家盲目地创业，而是鼓励员工在能力与心态对等情况下的健康成长。

冯然说，“做企业都会经历一个如履薄冰的过程，尤其在供暖这样一个难度异常的行业，作为企业掌舵人压力不言而喻。因此，培养、提升职业素养是我一直所坚持并努力实践，时间管理、计划管理都有助于高效经营。另外，把自己定位为职业经理人而非老板，无时无刻不培养团队能力，充分认清自己的职责，信任、放权给相关职能部门。我的目标是50岁能做到真正意义上的董事长，多为员工做有利于他们的发展规划，并有计划地去努力实现。”