农村电商需要渐进式推进

传统家电连锁企业国美、苏宁2009年就完成了全国重点城市覆盖，随后开始向三、四级市场渗透，但由于实体店体量偏大、投资成本过高，而三、四级市场、农村市场相对分散、消费单价不高，成本收益不匹配导致实体店面难以真正下沉。随着电商O2O购物兴起，将体量较小、投资相对较小的“虚实结合”店面结合电商手段向三、四级市场、农村市场延伸成为可能。加之厂家本来就想开发好乡镇市场，因此，在苏宁、村淘、京东在下沉过程中，厂家都愿意积极跟进配合。

以线上下单+线下配送的O2O模式代替传统门店经销模式下沉农村市场。

2014年以来，苏宁开始在全国推广“易购服务站”项目，衔接苏宁原有网络布局，打造面向三、四级市场、农村市场的新型市场连锁渠道。据一个接受厂家“命令”要与“易购服务站”合作的县级市场的经销商考察后告诉记者，苏宁的“易购服务站”系直营，店内面积在200平方米左右，但由于大量商品以虚拟图片形式呈现，店面可以销售的商品品种实际并不少于实体店面。

店内的员工均由苏宁所派，通常由三个人组成，一个店长、一个物流加一个导购，目前月销售额达100万元，主要以大家电销售为主。店内并不产生线下销售，以线上销售为主，其中导购的主要工作就是代顾客下定单。顾客可上门提货，也可由门店送货上门，如果是县城的顾客则由总部直接配送到顾客家里。远程的农村送货估计需要收费，就算不收费，也是短期的推广，长期下来，肯定要收费。

本来国美、苏宁下沉到县乡市场有点困难，通过这种方式下沉县乡，也是前期攻城掠地较好的方式。以前，苏宁在县城的门店投入成本很大，但单店效益并不高，而这种店比实体店的经营成本低很多。但目前单纯的靠这种门店带来销售规模还很难，只有在全国各地都有这种店，达到一定的规模效应时，销售规模才能起来。现阶段，作为一个新兴的终端网点，再加上有一定的概念性，当地的消费者还不是很认可，接受起来有一定的难度。

从过去的线下家电连锁商到现在的全品类商品线上、线下连锁商，线上下单+线下配送的O2O模式代替了原来的进店购物模式。此外，各平台商也一直将增加商品品类作为一项重要工作推进，将土特产引进店里，而农村地区也是其商品品类重要来源。如目前，苏宁经营的商品从过去的不到30万种扩展到1800万种，新增的商品绝大部分和百货超市类商品有关，其中相当一部分来自于农村，而苏宁还致力于进一步丰富其优质农产品来源。

在农副产品的引进上，政府会有一定的补助，通过和多地地方政府合作，苏宁正在有计划地推行地方特色馆建设，实现地方特色产品外销。这种渠道创新有益于帮助苏宁解决“农产品进城、工业品下乡”、完善农村市场方面展现出其价值。苏宁的“易购服务站”实际上并不仅是一个简单的商品销售平台，其驻店人员在进行销售和消费者教育的同时，也是在为线上苏宁易购平台争夺人口潜力巨大的农村地区会员。

要充分了解各个品牌的代理区域划分，合作时要尊重厂家和经销商的利益。

顾客从店里下单后，基本上由苏宁所在区域的分部到当地的经销商处采购进货，然后配送到顾客家里，与当地的经销商有一定的冲突。如一个德州的顾客在线上购买一台美的料理机，目前的流程是苏宁从济南美的经销商处配货送到德州地区，并不是从下单的区域德州经销商处采购。因为不是地采，与工厂的代理区域设置上很容易出现冲突。对德州的经销商而言，因为平台与工厂签了大盘协议，工厂总部要求此经销商送几台样机过去陈列。那么一不从德州经销商这里采购，二还要支持免费样机，这个经销商肯定就不愿意支持这个店了。

因此，农村电商平台在下沉过程中，在与厂家合作时，如果只按照自己的规则和方式来定合作的模式，在不了解各个厂家在代理区域划分上盲目采购，很容易出现县级经销商抵制的问题。这是个全国性的现象，现在很多遇到这种问题的县城经销商已经开始向厂家反映这种情况，等待工厂协调把各个平台在县城门店的采购权直接下放到地方的经销商手中，只有厂家调整过来后，地方经销商才会做后续的支持和配合。

其实，以前国美、苏宁在全国扩张时，在渠道合作上，由于对家电厂家的流通环节不了解，也不是很尊重厂家的渠道划分，这是导致国美、苏宁在县级市场门店经营不良的主要原因。毕竟由于这个终端在当地市场带来了窜货，当地的经销商持抵制的态度也是理所当然。所以，在合作时，要充分尊重合作双方的利益。

找准运营模式的财务平衡点。

现在各平台下沉的主要问题是渠道经营权与配送之间有一定的矛盾。如农村的消费者在村淘店购买一台豆浆机，最方便的提货点就是县城的仓库，最快的物流就是从县城送到村里，但如果送到消费者家里，成本很高。当然，物流不是单纯的送这一台豆浆机，可能还有别的产品，但因为供应商不是一家，当销售规模很小时，成本仍然较高。如果选择供应商统一送到村淘店，村淘店再整合后统一配送的模式，成本可能相对低一些。

因此，一些多年耕耘县级市场经销商认为没有合作配合的必要性，因为如果从当地经销商处进货，还能带来一定的销售，即使利润低，但毕竟是销售终端之一，也应该积极合作。但这种店因为店员拿的是固定工资，工作积极性不高。再加上平台总部对门店目前还没有考核，驻店人员暂时没有销售任务。只要是顾客在店里下单，就算店里的销售额，而在线上下单的顾客，只要送货地址是门店所在的区域，也算是其门店的销售额。如果这个地方这一段时间网络销售比较盛行，那么销售额就大。从这个意义上讲，门店经营及存在的必要性有待探讨。

因此，现阶段这些门店还处于摸索过程中，驻店人员的主要工作就是辅助顾客在苏宁易购上下单，包括售后协调、安装送货等，借助于线下的服务点辅助于线上。目前，店里的销售主要依靠空调产品，这与空调专卖店的销售模式基本相同，苏宁本来在空调销售上就有一定的优势，包括价格和售后服务上。其实对各平台来讲，需要找一下这种模式的财务平衡点，从而在门店面积，门店人员、门店位置等方面综合核算，让门店达到正常盈利，门店模式就可以大规模复制。目前主要是看运营成本能否很好的支撑起这种模型。

农村市场不可一蹴而就，需要长期的积累和渐进的推进。

不可否认，农村市场看起来很大，但是极其分散，需要投入的成本太高，做起来很容易不出效益。采访中，一个地级市的零售商说其终端卖场原来有个打单员的岗位，每个门店都有一两个，十个门店下来，有二十个人。今年取消了这个岗位，其实并不是这个岗位的从业人员做得不好，但是企业因为经营成本高需要减员。而很多乡镇的店，由于经营效益不好，都变成是老婆看店，老公出去打工，因为在外打工比门店收入高。所以，乡镇门店经营范围至少要辐射10公里的半径。目前，电器价格整体上属于下行趋势，如果货不及时销售出去就会亏损，代理商操作风险较大。

据县级经销商反映，苏宁“易购服务站”的店员工都是空降的，以前并没有做过家电的运营，因此不懂传统销售门店的终端运营，再加上店主就是拿佣金或者工资，因此没有任何的主动性和积极性，更为重要的是这个店不符合现阶段的竞争和经营思维。目前店主不做实体店的线下零售，而一般代理商开店，一定是通过门店的销售来赚钱的。如何让门店发挥应有的职能和存在的价值，而不仅仅是门头的推广宣传作用，对门店的经营和后续发展很重要。因为如果仅仅是宣传和推广，还不如各种各样的广告宣传效果好。

据一小家电经销商反映，作为经销商为了厂家的战略，不得不与村淘、苏宁易购等合作，但合作过程也着实让人头疼。其称，早在2002年，国美刚进济南，其就开了100多家365线下售后体验店，就是为了佣金。如果这种平台的门店只是因为各个平台的战略落地凑数，那么就会存在很大的泡沫。因此，要想把农村市场做好，不是一蹴而就，需要长期的积累和渐进的推进。

电商经营理念，新的推广方式值得学习。互联网销售也确实是大趋势，但短时间在区域性的市场，只能是边观察边合作。因此这些平台店，到底能不能发展得很好，还需要一定时间和实践来验证。