代理商 发展需要求同

作为华南重要城市，湖南的经济发展一直以思路灵活、目标精准而著称，而各地方展露的精英也秉持了这种“湘军”特质。目前，在衡阳本区域家电市场发展较好的代理商贸公司，基本上起步于上世纪九十年代，至今基本都走过了超过十年的历程，他们品牌结构清晰，运营经验丰富，公司体系成熟。经济大环境的变化对湖南各个地级市的影响并不明显，而更多的压力或者是动力来自代理商对自身定位和价值的深刻认识。

抓住上游入口

把代理商纳入战略合作关系

实际上，尽管发展较为稳定，但很多老资历的代理商家依然感觉到了发展空间的限制。这种平台受限的感触来自多个方面，但绝大部分原因来自市场、厂家和代理商对自身的发展期待。

从市场角度来看，目前衡阳家电市场销售渠道非常成熟和稳定。1997年，李志伟进入家电行业，当时的衡阳家电市场基本处于“集市”状态，既没有正规的公司运营，市场也没有高度集中的品牌，基本上大家都是在档口以个体户的姿态各自经营。2003年，已经有公司化意识的李总成立了搏成贸易有限公司，在当地属于较早进入正规运营体系中的商家。二十多年过去，今天的衡阳家电市场形成了终端零售、渠道分销、家电专营店为主的销售业态。与二十年前相比，市场化已经高度集中，销售模式和渠道渗透力都不可与二十年前同日而语。尽管电子商务等模式的出现让今天的渠道更加多元化，但这种多元化的渗透空间依然比较有限，也没有了当年“集市市场”的自由度。同时，各类品牌和非品牌的介入也加大了市场的竞争。过去代理商只要用心正规经营，取得的市场回报率就非常可观，而随着竞争的加剧、信息的透明和渠道的成熟，代理商取得的附加值已经十分有限。

从长远发展角度来看，衡阳本地代理商正在积极塑造自己的核心价值。

代理商群是市场化的产物，正是因为开放的市场姿态让各类商贸公司有了自己生存和发展的土壤。在市场化程度不高的阶段，商家只要有充足的资金，能够替工厂做好前端的分配工作，就有了存在的价值。但十年巨变，中国经济大势在变，商家个体的存在形式也发生着改变，这种改变让很多代理商感觉到自己的价值正在弱化。

从长远发展角度出发，李总告诉记者，代理商的优势集中在自身的管理，而这种优势又集中体现在公司内部的管理、对客户的管理和对市场的管理，这些体现了代理商在本地的综合优势。在中国的商业业态中，代理商群体一直处于中游，充当厂家的资金和物流平台，这种角色在未来的发展空间中将越来越小，而只有这种功能的代理商也不能升级成为厂家的战略合作伙伴，在家电产业链中的价值也将越来越小，如果说代理商的职能和话语权正在弱化，根本原因还在于自身没有形成足够的、不可替代的能量。要想摆脱这种窘境，一方面需要厂家真正的将与代理商的合作上升到更高一级的战略合作高度，另一方面也需要代理商的自我强大，能够掌控自己的命运。

与十几年前相比，尽管家电市场的风光不在，但市场发展更为理性。对于更多厂商来讲，这是业态趋于成熟的表现，也是对传统代理商提出大考的时代。当商家有这种危机意识之后，开始正视自己的优劣势。劣势在于缺乏市场话语权，而优势在于管理体系的健全，与上游下游多年磨合出良性合作关系，在内外合力作用下，以搏成商贸为代表的一批衡阳本地代理商贸公司保持了稳定的发展。在搏成的品牌结构中，安吉尔、万家乐、格力、康宝形成了产品品类的互补，并且高度认同和执行品牌的战略发展规划。

目前，搏成商贸的销售网络遍布衡阳五区七县，更重要的是，着力提升自我优势，构建完整的销售、售后、财务体系，保障品牌在当地市场的正规良性运营和自身的稳步向前。

从风口到风向

代理商要有自救能力

衡阳搏成贸易有限公司现有员工260多人，董事长李志伟对公司的发展有着清晰的定位和长远规划。很早，博成公司就开始引进职业经理人制度、进行人力资源的整合，同时加大市场的推广力度，这“三板斧”下来，整个公司的业绩向前跨了一大步。

除了设置一名家电总负责人，四个代理品牌分设四名品牌经理，并且通过股份和期权的分派留住优秀人员。由于方法得当，搏成公司的人员流动性较小，团队相对稳定，以人为本是其经营的根本原则。

公司化运营与过去的作坊式经营最大的区别就在于团队的组建，改变在市场上单打独斗的局面，通过团队的合力迅速扩张和占领市场，是搏成商贸最大的优势所在。相对健全的管理体系，能够深入到下级市场的深耕当中，是品牌商对代理商最大的依赖，做到让品牌满意和放心，能够在本区域市场得到这份优先选择权，团队的力量不可忽视。

与此同时，与其他商贸公司一样，李总坦言也面临着人员成本不断升高这一社会性问题。

解决人员成本的最有效办法是提升个体的单位效率产出。过去，人员产出以20万元计算的话，今天的市场环境下如何将人均产出提升至30万元甚至更高，是很多商家正在做的功课。其中有很多有效的办法，例如加大高端机型的销售比例和提成，加深下级市场的产品渗透力，对个体老用户需求的深度挖掘形成产品的套餐销售，等等，都是人均价值最大化的有效尝试。公司整体效益提升之后，员工得到最大的实惠是收益的增加。

实际上，员工收益的增加可以看做是开源的一种，企业单方面截流对于员工队伍的稳定来说是大忌。“在衡阳家电代理商贸公司，我们坚持将员工的薪酬标准定在行业前三，让员工对未来有所期待，没有失落心理，这样就能够维稳员工队伍。中高层员工有股权和期权，基层员工的利益保障也非常重要。其实基层员工的利益诉求非常简单，就是希望能够通过自己的努力多赚钱，保证收入的稳定。公司效益好，需要增加单人的销售规模，提高个体的效率，把道理灌输给员工，在战略上达成共识，战术落地的执行力就非常好，员工也能够找到自己的归属感。虽然目前面临的困难不少，但方法总比困难多。过去，传统代理商站在风口，借势而发展。今天风向转变，传统行业对自身的期望值应该适当调低，要学会自救，锻炼自我应对各种竞争和危机的能力。”

在各种问题显现的面前，李总笃定的告诉记者，在借着各种利好势头“飞起来”之后，进行资源的合理利用、整合和配置，给自己“充电”。在风向转变之际，代理商要对当前形势作出正确的判断，上抓厂家政策资源，跟紧发展步调；中间管理好员工，带好团队，充分调动员工的积极性；下要做好市场最前端的推广工作，服务好分销客户。练好这三个基本功，就算风向再变，也能够从容应对。

发展没有捷径，搏成通过近二十年的沉淀练内功并找准自身定位，应对今天的变化，与各方合作伙伴求同、求稳。

从现在到未来

寻求企业文化的认同

很多起步于九十年代的代理商贸公司，发展轨迹几乎一致，从个体经营到品牌化、公司化运营，从二、三个人合伙到今天的团队和股份制，队伍的扩充意味着公司的规模化发展。对于地级城市而言，超过200名员工的公司应该可以用“规模化”来形容，由于地区的差异，经营规模五千万以上的公司在当地市场应该比较具有代表性。如果用以上几个标准来要求的话，搏成贸易在衡阳已经树立了自己的影响力。当越来越多的商贸公司和代理商老板在强调团队和人员是自我核心价值重要组成部分的时候，也不得不面临来自人员管理的各种压力和问题，李总也同样面临这些问题，虽然通过职业经理人的引进稳定了管理层，通过绩效的提高让基层员工更有归属感，但公司的再发展需要人才的持续引进。

作为地级市，衡阳有一定的人才外流现象。对于内地的三线城市来讲，公司员工老龄化是一种普遍现象，年轻人才的对内输入力不足，对于创造型的人才需求尤其渴望。

第二，新员工缺乏融入力。公司招聘的新员工和自己期望的状态有出入，缺乏对企业文化的认同让新进员工难以真正融入团队，完成“为我所用”的过渡。

第三，员工的个体差异较大。尤其对于80、90后员工而言，特别是90后员工。或许是受行业性质的影响，家电业是一个相对成熟和稳健的行业，尤其是与电商相比，整个行业的模式和节奏还没有跳脱出传统范畴，从大的方面来看，这是一种产业固有的业态，而这种状态也让厂商保持了匀速前进。李总说现在的年轻人思维和行动更加跳跃，代理行业这种循序渐进式的工作模式让很多缺乏从业背景和经验的新员工很难在短时间完全适应。

人才的瓶颈和新员工的融入是目前商贸公司团队建设比较有针对性和代表性的问题。针对这一问题，李总给出的答案是“求同存异”。“同”即指对公司整体发展规划和企业文化的高度认同，当然这种认同是建立在完善和相对可观的薪酬收入上，保证员工的物质需求。而思想和精神层面的一致保证团队步调一致，目前这种文化和理念的认同是关键，是公司凝聚力的集中体现。“目前团队建设最关键的是新员工与公司需要时间磨合，现在市场变化越来越快，新员工的磨合需要时间，但时间是最大的成本。”在企业文化认同的大前提下，允许员工个体差异的存在，也尊重员工的个人诉求，并且根据个人成长速度给予对方更大的发展空间。

目前衡阳代理商群体发展也呈现稳定的状态，很多经过前期奋斗或者完成原始积累的代理商都开始给自己规划更多的空间和时间。对于上了年纪的老板来讲，已经在考虑接班人的问题。中年老板则希望能够有更大的发展空间和更多的发展机会。搏成的李总属于后者，而这种对于未来的追求也成为搏成公司的企业文化之一。“老板的态度决定公司的走向，在这个走向里要让员工跟着你能看到未来，能有发展，才愿意跟着你走，跟着公司共同奋斗。与销售规模和体量更大的商贸公司相比，搏成的发展只是一个阶段。但对于未来我们有更多的想法可以实践，横向扩大公司的经营规模，形成区域内的产业链发展，并且带动员工共同经营，共同发展，与员工在终极目标上达成一致，是最大的认同。”