卖场的竞争力在于建好服务生态圈

对于实体零售企业来讲，厂家——商家——消费者——持续服务——信息反馈厂家所形成的生态闭环中，始终起到承上启下的作用。在互联网飞速发展的今天，实体零售企业的角色定位和自身条件也在升级改变，其升级的核心是逐步回归至构建符合卖场本质的发展路径，与消费者建立起互动关系，提高消费者体验，在售前、售中、售后各个环节，让顾客均有愉悦的体验，这样才可以使自身在整个生态圈中起到更大的作用。

构建场景化体验氛围

目前，在家电零售端正发生着明显的变化，家电销售从卖单件产品到卖整体家居解决方案的时代正在到来，卖场中品牌的展柜越来越不像展台，而是展厅，充分融入了体验的展示方案，“家”的味道越来越浓，融入了更多的互动性，让消费者享受到购物全过程的身心愉悦。

在体验化的展厅制之下，卖场不应再在展区下划分为品牌包厢式的陈列，而是一个个不同场景下的开放空间，产品的销售自然就不再按照品牌划分，而是按销售的品类划分。这就要求销售人员不应再是品牌商的导购员，而是门店自有员工，这样才能够真正实现体验的场景化。

鄂州市位于湖北的东部，人口100多万人，风华电子商场是本土的家电零售龙头企业，在国美、苏宁、武汉工贸这样强势的连锁企业先后进入鄂州市之后，风华电子依然保持着领先优势。总经理高玉林认为，在家电连锁业态快速发展之初，它代表着一种先进的经营模式，鄂州风华电子也有所借鉴，向大连锁学习，引入了导购员制。但随着时代的发展，这种模式越来越体现出弊端，导购员并非自有员工，企业对卖场就不可能有完全的掌控力，也不可能调动所有员工的积极性，更没办法提高人员效率。2012年起，华风电子开始强力推行自有营业员，取消厂派导购员。

高总说，在推行取消厂家导购员这件事情上，他近乎偏执，顶着巨大的阻力，品牌商抵制，市场下滑，到2016年，依然有极个别品牌抵制他的改革，未与风华电子合作。但今年以来改革效果已经显现，高总通过自主经营的模式，通过市场销量倒逼工厂，在与厂家采购时将价格一步到位，在卖场中推行明码标价，拒绝讲价，还原零售的本质。今年4月份以后，销售量提升了30%，虽然赢利有所下降，但资金周转明显加快。

在卖场中讲价是当地消费者的消费习惯，尽管风华电子明码标出的价格已经很有市场竞争优势，但消费者还是习惯于讲价，作为卖场来讲，要尊重人性。为此，高总借用互联网手段，例如通过微信公众号，定期推送一些优惠活动，消费者通过参与微信互动获得相应的优惠券，到卖场中可享受相应的优惠，也就是说，给消费者提供可在卖场中获得优惠价格的途径，但如果不去参与和企业的互动，就不能够获得这些优惠，必须要按标价购买。

而从行业中优秀区域零售企业的实践来看，如四平家电、海达电器这样的企业，均为自有营业员制，因此，近几年虽然电商对线下形成很大的冲击，而这些企业确依然保持着良性的增长，并且经营质量不断改善。因此，零售卖场只有真正掌握了终端，用什么产品来打市场，吸引消费者，用什么产品来创收，才能够由自己调节，体现出零售企业自身的经营能力。

提升服务的质量、速度、标准。

从卖场本身的属性来看，自身并不制造商品，持续服务就是商家赖以生存的生态圈，而这个服务包含从售前开始一直到售后的全过程。从市场中优秀的零售企业发展历程来看，他们的成功之处就在于通过不同的模式构建起自身的服务生态圈。

例如，万宝电器是开封市本土的家电零售企业，在当地，万宝的服务已经成为一个响亮的品牌。而从万宝的发展来看，做好服务没有任何的捷径，就是认认真真把每一个点滴小事做到位，按用户的需求达到他的满意。万宝从20多年前推出“不喝用户一口水，不抽用户一根烟，不吃用户一顿饭”的服务标准。到天天“3·15”的服务目标，把每年的3.15打造成万宝的一个营销品牌。再到“万宝用心、 让您放心”，为消费者提供百分百无忧服务，实现“零”投诉。通过信息化管理，实现对售后服务的系统化管理，从信息录入、派工导入都有专人跟踪到位。从销售信息的传递到售后工作的监督形成闭环，使万宝的服务品牌深入人心。

但，消费者对服务的期望值会越来越高，今后的售后服务到底应该怎么去做，如果再去给用户讲免费服务，免费维修显然已经不能满足用户的需求。现在的消费者已经不再是注重于免费服务，而是更在意费用是否合理。因此，今后的售后服务将主要围绕服务速度、服务质量，以及服务规范化管理而展开。特别是规范化管理，包括服务人员的语言规范、行为规范、收费标准规范能否真正做到位，如果能够做到位，就有了服务的口碑。而随着业务量的快速增长，提升服务反应速度，减少服务环节的等待，提升服务人员的维修、安装技能，实现一次就好将会成为提升服务口碑的关键要素。

售后管理整体工作比较琐碎，要想把工作做到位，把信息传递工作协调起来，每一个岗位协作与协调的流程非常重要。万宝电器的技术服务中心目前共有164人，在旺季时达到200多人，主要部门包括信访接待（分为热线接待和信息员）、配件商场、冰洗维修、彩电厨卫维修、空调安装、外联部、大客户部、家惠保、县区分店和财务部。2013年时，万宝就形成了相对完善的技术中心服务手册，由70多个文件组成，每个岗位都有相应的工作职责、作业流程，并有相应的标准，使服务的质量得以保障。

保持用心做好服务的传承

其实，每个企业都在讲要做好服务，但售后服务人员难管是行业难题，家电市场的蓬勃发展，家电售后服务的市场门槛低，每个技术人员出来之后都可以单打独斗当老板。而只有服务人员与企业一心的时候才能够把服务做好，而不是靠监督指导，靠绩效考核。因此，要从最初企业的文化塑造让员工从内心与企业一条心，最终形成服务口碑是做好服务的关键。

万宝服务之所以能够成为品牌，是20多年来企业的文化理念，对用户服务的理解贯彻到了一线员工的行动当中，而这些不是通过考核就能够解决的问题。现在愿意做服务的人少，招工难也是各企业面临的普遍问题，在这方面，万宝也是采取多种解决方式。例如，采用校企合作模式。与技校合作，以企业冠名的方式招生，学校授基础理论课，万宝派专业技师讲专业技术课，学生进入实习期后，到万宝的工厂实践操作。2009年万宝开始探索这种校企合作人才培养模式，当时招了一个班共22人，上岗后通过考核留下15人，现在已经有四、五个员工成为公司的服务骨干，而这些留下来的员工，就是认同万宝服务理念的人。

对于自招的新员工，万宝实施一帮一培养的模式，由有经验的老师傅来带徒弟，不仅仅是技术上的传帮带，还包括操作的规范流程、服务理念等，新员工可独立上岗后，对师傅有相应的奖励，传帮带也使得万宝的服务理念得到良好的传承。每年春秋两季万宝都组织员工进行技术培训，并对培训结果进行考核，并且根据技术能力，和维修产品全面程度，对员工进行分级技能工资制定。

万宝在开封市区的外围有一些合作单位，而这些合作单位的主要特点是自己培养的员工，让他们自己当老板自己做，形成合作关系。因为，如果是找第三方服务机构，很难让他们按万宝的服务理念去操作，所以，万宝培养自己的员工当老板，因为维修人员都是分片区服务，对于师傅经常服务的区域，如果用户的服务满意度高，没有投诉，师傅自身技术也好，万宝就可以让师傅承包这个区域的维修工作，但服务信息是由万宝管理，只需要把自己的服务做好就可以。承包的师傅要交一定的加盟费，交配件保证金、服务质量保证金，按万宝的服务标准执行。这些承包的服务人员每天也要到公司，在公司服务部门的微信群中，每天下班之后，都要把派工量是多少，修复了多少，未完工是多少等在群中通报。因此，虽然是合作单位，但服务的理念依然是万宝的标准。

服务也要精细化管理

万宝电器的年销售规模是5亿元，但售后配件库存仅为25万元，精细化的管理，提高了配件的周转效率，降低无效库存。

万宝电器设有配件商场，配件商场的经理负责协调各厂家配件业务管理工作，往来款项的申请计划、审核，按厂家申请库存的要求做计划，依据维修人员、安装人员的维修量、安装量安排采购计划，做库存计划和周转。每个月都要抽检配件库存，每个品牌库存管理人员必须对自己所管辖的库存状况了如指掌。

每个月，万宝会根据月销售额，实施配件库存总量控制，并对库龄管控，万宝的配件库龄管控是3个月。对维修人员需求的专用配件，做到精准订购。这就要求要达到对故障判断准确，万宝要求，对价值超100元的非常用配件申领，必须由产品技术经理进行审核，技术经理要结合维修师傅上门检修的数据，帮助维修人员判断是否要换配件，保证判断的准确性，确保配件不压货。

万宝对申领配件的主要信息会做详细记录，例如配件名称（专用号）、数量是否保内或收费，颜色，用户信息等） 都做到准确。配件到货后做到及时派工，维修人员拿到配件送装到客户家中使用时，如果发现不良或损坏，必须要在24小时反馈到配件商场，由配件管理人员跟厂家协调沟通。维修师傅如果超过24小时不反馈，因延迟造成配件无法返厂，由师傅承担责任。对维修人员申领的误判配件，实施追责，责任心不到，和技术判断失误的由个人买单，或处以相应比例处罚。

服务人员的配件申领要做到日清日结。配件结算的周期是，上门配件3天，车间15天，每月清理超10天配件，特殊超期，需技术经理审核。每月对超期配件实施现金购买的方式以减少员工因自己的原因占压配件库存。对当天采购配件也必须日清，保证上货架前有详细的标签、标示。

万宝配件商场和维修人员建有微信群，服务人员当天上门的单子，在下午3点前有需求的，可以通过微信群申请，做到及时订购，保证厂家订购单及时性。因有些配件需要跟工厂订购，有一个到货周期，对于待件时间超3天的用户，安排专人回访安抚，保证用户满意度。此项工作是由配件商场收款员来完成，收款员一般上午比较忙，下午相对清闲，最主要的工作就是对等件超过3天用户进行回访安抚，并对大概配件到货日期向用户说明，通过这些细节的管控，既能够减少配件的库存，又提高了服务的效率及准确性，同时通过关怀兼顾到用户的满意度。

增值服务创造更大价值

万宝一直在推免费维修服务，其实成本压力也是比较大的，特别是近几年人力成本上升的情况下，这就迫使万宝必须要想办法缓解这种压力，这也就出现通过业务的扩展，创新服务，增值服务来创造效益。

最典型的做法是大客户业务的拓展，其合作对象主要是：工厂企业单位、电力保险公司、事业单位的空调清洗保养维修业务，会根据不同客户需求，配置不同的服务及结算方案。例如，以前化工厂是按维修的故障大小结算费用，这样费用不受控。也许预算一年20万元的维修保养费用，但实际上一年的费用是30万元。第二年按30万元做预算时，可能又没花完。而通常大企业对预算管理也较为严格，不希望有太大的出入。因此，万宝就根据客户的情况定制出设备的保养方案，并提出结算方案，对于化肥厂这种环境恶劣的单位，服务的项目多，费用就高。而对于学校、幼儿园环境相对好的单位，单台清洗的费用相对就低一些，这样企业对一年在空调保养上的投入预算就能够相对准确。

当然，客户也可以提出个性化的服务需求，例如，针对学校，保证空调正常运行，一台空调的清洗费用一年是每台300元。如果客户有更高的要求，希望增加上门的次数或增加清洗的难度，就需要增加费用。费用的收取方式也不同，例如，企业一年的空调保养费用是20万元，可以是每个季度打一次款。也有的是单独打款，会确定一个结算金额，例如，5000元结算一次，如果服务超过5000元就当时结算，如果低于5000元，累计到5000元再进行结算。

对于大客户的服务业务，是根据客户的实际情况个性化的定制服务方案，而且配备的是维修技术过硬的技术人员，注重维修质量，做到专人对接，保证服务质量与及时性，因此也得到用户的认可。

而万宝拓展家电深度清洗业务，一方面是本身就有上门免费清洗业务，但清洗的项目比较简单，如果是进行深度清洗服务，需要拆机或拉回车间清洗，费用过高。另外，互联网家电清洗服务企业的快速发展模式，也让万宝看到了家电后服务市场的巨大潜力。而通过服务业务的拓展，不仅给企业带来了收益，也能够培养维修技术储备力量，提升旺季服务能力。

目前，万宝电器对于清洗业务的推广采用多种模式，包括微信群宣传、会员积分换服务、事业单位体验推广、小区现场活动、打折优惠推广、维修、安装人员转介绍等多种模式，取得不错的效果。

可以说，家电零售企业通过对服务细节的管控，将服务标准提升上去，当技术水平达到一定程度之后，再通过业务的拓展，将自身服务又推上一个新的台阶，形成自己的服务生态圈，将成为在市场中保持领先优势的关键