北京羽隆万源 李连文:中国家电代理商的痛点破解

代理商的愁与痛

除了家电代理商一直遭受的“四痛”：“压货痛”、“价格痛”、“产损痛”、“窜货痛”，随着时代变化、行业变革，中国家电代理商面临的困境越来越多，家电传统代理商几多”愁”：电商冲击令商家雪上加霜；透支消费致市场低迷；消极应对使机会越来越少；渠道扁平化留给代理商的空间越来越少……

以2016年双十一为例，线上销售平台利用价格优势和物资的便捷趋势，迅速吞食渠道的市场份额，在双11的活动中，家电成为销售额最大的品类，占比达20%以上。

而实体零售渠道面临家电零售额增长放缓，单店效益下滑，运营成本居高不下，人工费用连年上涨，经营品类单一，不能满足消费者一站式购物，经营模式守旧，仍以单品为主，服务理念不强，客户体验只是电商的代名词，等等诸多的困难。

而要破解这些“愁”与“痛”，妄想依靠市场环境改善，回到过去的时代，是不可能的，只能靠我们代理商自己，不断提升综合能力。尽管“亚历山大”，但并不能说代理商就无处容身，而是在这个行业变革的时代，代理商依然有优势与机会。

痛并快乐着

首先家电实体零售的主体不会改变，这个行业家电代理商销售依然占据零售额70%以上。家电是耐用消费品，尤其对于需要专业配送、安装的家电零售渠道一直是消费者选购产品的主流渠道占据家电零售额的70%以上，即使是电商平台销售，很大部分也是通过家电代理商完成消费者的最后“一公里”使命。

其次售后服务、地域物流、客户最终体验仍在零售主体范围操作中，最后“一公里”的客户体验依然要靠代理商完成

第三良好的资金配比和对市场风险的预知是代理商的优势。因此管理好手中的现金流及应对市场变革的资金配比是保证代理商一直存在的优势。市场风险和市场基本需求变化是代理商优先感知的，而且代理商转型的压力较小。因此如何达成升级转型的便捷模式也是代理商的现有优势。

拒我观察发现，直营的模式大多以亏损收场，直营模式出现很多问题都是在代理商经营时没有的，这是普遍现象，为什么会这样，我想很多的代理商同仁都明白，因为你不单单是一个市场营销的高手，而且也是财务管理的优秀人才。优越的财务管理水平和优质的市场营销能力依然是代理商的优势，因此这么多年的渠道变化进程并未完全撼动代理商的地位。

机会只给有准备的人

在这样的市场中，我们代理商既然有优势，那么就有机会，如何才能把机会变为增长力？我认为有两个要素。

管理变革是实现增长力的第一要素。

管理变革的目的就是要实现规模的合理增长及利益最大化的实现。不能对这两个目的做出直接和间接贡献的流程制度都要简化，这样才能在以客户为中心的目标下持续保持竞争优势。

而公司中稳定的管理流程中，则要逐步标准化、简单化提高及时的服务能力，降低运营成本，人力资源要根据工作岗位特点进行差异化，加大收入差距，要让员工懂得并且接受这种差异。我认为，凡是在业务工作中，以习惯低价格竞争手段、低服务质量的管理人员，本事再大、能力再强我都不会用，因为容忍这样的人成为业务骨干，将摧毁我们以后的市场溢价能力，这是致命的。

作为代理商要实现经营升级的根本改变：第一，要推动零售由销售商品向创新生活方式体验改变；第二由粗放式发展向注重效益改变；第三由分散独立的竞争主体向联合协同的合作关系改变。三个改变是当前代理渠道转型升级的重要方向。

长期以来很多代理商的困扰是对于渠道的长度、宽度、广度没有严格的界定，区域分公司为实现所谓的业绩增长无视门店大量重复建设、资源内耗严重。因此我们代理商要做规模增长，就要将成本最低与控制力最强进行最优化组合。同时还要根据地理位置、租金成本、人口密度、发展趋势及可视性五个科学要素，运用大数据技术来提高消费者的精准度。

与厂家的合作不能持有，等、靠、要的思想，我们代理商需要更加积极主动的心态推进家电“新零售形式”的发展，在优化发展环境上，在调整产品结构上，在创新发展的方式上要积极主动。在品牌建设上、市场管理上，要迎合厂家的发展需求。

很多的代理商朋友认为品牌是厂家的市场终究还是厂家的，这是事实，毋容置疑。但你能如何附和厂家的发展需求呢？这是考验代理商胸怀的课题，也是你能否做大，而且能得到厂家认同的关键。曾经2014年与我公司合作的一个品牌，我感觉品牌的影响力在我司的区域不是很强，市场管理也不是很优秀，于是提议厂家在北京建立一个品牌管理部，与厂家一起把市场做好。但厂家派来的业务洽谈人员在沟通期间一直以一种轻视的态度对待我们代理商，但是为了厂商合作达到更好的结果，我们代理商可以放下姿态以期达到我们想要的结果。这就是我们代理商的心胸！

与厂家深层次的合作也是管理变革很重要的一项，一个勤劳的、勇敢奋斗的成功群体，一定有非常重要的特征，那就是善于学习和沟通，所以我们在管理变革上永远朝着以客户为中心，聚焦价值创新，不断简化管理，缩小中间费用，实现厂商共赢的目标去努力。

资源共享是实现增长的第二要素。

跨界融合是我们代理商必须做的一件事，家电零售渠道不应该是单纯的竞争关系，而应该利用实体优势为线上渠道提供物流、售后、体验等增值服务，加强对周边产品的协同合作，实现关联销售，促进门店资源效益最大化。因此家电代理商需要促进线上、线下融合和多领域的协同发展，我们公司为了实现跨界合作，专门成立了集成部，与家装公司建立合作等等。

过去实体零售为了满足快速扩张的需求，服务体验不佳是突出的问题，现在需要满足客户体验需求，因此代理商朋友们需要推进经营机制、组织形式、服务体验的创新。我们公司从2014年开始进行业务板块改变，将公司所有分管渠道的业务团队按区域进行划分，使他们进入老板的行列，将原有渠道的十个业务划分为各个片区负责人，每个负责人完全掌握该区域的全部营销活动，并要求每一个片区负责人要重新招聘两个业务来完成该片区的销售服务一体化建设。那么从早期单纯的十个业务一下变成了三十人的业务队伍，为今后的大型股份制服务公司奠定了坚实的基础。

利用服务升值来带动销售的快速增长，快速实现了资源共享的观点，用近乎完美的服务实现了品牌的高速升级，服务管理水平不断攀升，主营品牌销售不断加强，品牌形象不断加强，形成厂商共赢的美好局面，这才会吸引厂家不断的投入，因为他看到了你的所为，受益于厂家而更加全面的服务于厂家，原有的商户也随之而动，客户体验不断升级，服务竞争力越来越强，内部竞争体制表现出来了。这就是资源共享的美好回报，资源共享体现在多方面、多领域，用好了资源共享就成为了实现增长力的有力手段。

我们代理商需要一个好的一把手，一个好的管理班子，一个忠实诚信的员工队伍，一个清晰的产业发展方向，这也是公司员工的心声

借用张近东先生的一段话，我做了略微的修改：我们都是代理商，有共同的目标和理想，我们工作的目的都是借助企业平台来实现自身价值，团队要围绕：效果效率效益为原则，用来如何度量和掌握要点，如何创新，效果第一、效益为本、效率至上，只讲效果不讲效率则贻误战机，只讲效率不讲效果则仓促上阵，而两者最终的结果都要体现在效益的提升上，不讲效益的执行注定是不可持续发展的。