内部机制创新推动逆势增长

广西桂友 内部机制创新推动逆势增长

桂友公司经过了创业期到发展期，作为老板的我，也是从亲力亲为到将具体执行的工作交给团队。我认为，一个好的平台，一个好的机制是最重要的。让核心员工入股这种激励方式在桂友公司已经尝试了几年，并且还在不断地调整和完善中，以适应不断变化的市场环境，因此也对推动公司的发展起到了一定的效果。例如，这两年，线上对传统零售的冲击很大，代理商的毛利一直在下降。2016年，桂友公司的销售质量和销售结构在进一步改善，毛利提高了，但我们非常辛苦，付出的确实更多。

例如，今年3月份，桂友公司厨卫公司的总经理在朋友圈发的军令状。这个军令状是为一个建材市场中A.O.史密斯的专卖店立下的。这个数字对于品牌商来讲也许不算什么，但是如果大家看到这个专卖店以前的业绩就知道我为什么感动了。2014年，该店销售总额只有83万元，2015年，销售额就超过了300万元。2016年，在经济形势不好的背景下，该店立下业绩冲刺600万元的军令状，表明了团队的决心和信心。而且，他们实现了自己的承诺。为什么这个店的增长这么快呢？首先看，这个店的店长，对内是桂友公司的员工，但是对外他就是老板。在五一促销期间，他因为两天没有完成订单数的任务而绝食，发微信说，自己都为自己的努力而感动，但还是没有完成任务，按照承诺必须绝食。直到第三天，完成了订单数量，他才吃饭。这就是我们的店长。截止11月底，该店的业绩就已经超过了600万元。预计到年底，该店的销售总额会超过700万元。在A.O.史密斯的动销系统上，大家每天都能看到全国各地的动销率。截止11月25日，桂友公司的动销率增长了41%。预计11月底就可以完成全年的任务额，并实现年度40%以上的增长。我们有信心明年的增长还能够保持在40%以上。A.O.史密斯能够在广西的部分市场实现连续30%以上的复合增长率，除了品牌方的政策好之外，桂友公司的团队共同的努力也是非常重要的保障。

再看我们的小家电公司。前几天，桂友小家电总经理在微信中写到，“在11月的样机大促销中，没有完成任务的小伙伴们还在挑灯夜战。”我们针对团队的考核中，库存、库存结构、不良品等指标考核非常严格，小家电团队就通过各种方式去销售样机，除了卖场，他们还进小区、进集市做促销，保持样机和库存的合理性。数据显示，临近年底的大促销中，南宁地区的小家电、厨电和大家电三类综合样机销售达到140万元，桂林的样机处理销售29万元。柳州和玉林地区的样机处理同样在20万元以上。这使得年底前，桂友公司整体的库存水平保持在12%以下。库龄超过6个月的产品的库存水平保持在1%以下。桂友公司在全广西的五个分仓样机总额不超过80万元。

再看桂友公司运营的苏泊尔广西市场情况。1~3季度，桂友公司苏泊尔电器的提货额同期增长68%，位列全国TOP7。季末的库存却同比下降5.42%。1~3季度，桂友公司苏泊尔培育品类增长93%，位列全国第一；1~3季度，苏泊尔环境电器销售达成178%，位列全国第一；1~3季度，苏泊尔在广西市场新开乡镇网点达成率140%，乡镇的扫盲率达成89%；1234终端建设达成率92%，分销专供机提货达成率186.8%，生活馆动态门店数达成率100%。

因此，在天气不配合，桂友公司的重头产品两季产品下滑严重的情况下，苏泊尔小家电、A.O.史密斯和华帝却实现了喜人的增长。

桂友公司的大家电以空调为主，看天吃饭。2016年广西的夏季高温来的晚，持续时间短，空调整体市场下滑，桂友公司的大家电也有几个点的下滑。但是大金和三菱重工两个高端品牌的销售却逆势增长。这说明，在消费升级的大势下，中高端产品受到市场的影响较小。虽然线上对线下的销售有冲击，但是附加值越高的产品，产品力领先的品牌，线下的优势越明显，受线上的影响也就越小。所以，代理商一定要抓住消费升级的大趋势，做好产品布局。

因此，2016年，桂友公司整体仍旧保持了几个点的增长，纯利同比增加了300万元以上。这些业绩的取得都是在桂友公司改善销售结构的基础上实现的。

如何逆势增长？

在大环境不利的情况下，别说增长，就是能够保持原有的体量已属不易。一般的公司都会通过扩大市场份额实现增长；通过销售模式调整实现增长；通过开发强势品牌实现增长；通过服务创新实现增长；通过组织变革、机制创新实现增长......等等。

以上这个驱动企业业绩增长的模式图，无论是对品牌商还是代理商，都是适用的，是相通的。我主要介绍的是桂友公司的制度和组织驱动公司增长的适合桂友公司自身的一些做法。

桂友内部机制创新

一、经营机制：核心员工入股的合伙人激励模式。

核心员工入股。早在七八年前，桂友公司总经理级别的骨干就已经成为了桂友公司的合伙人了。这些人不但对公司的发展有信心，同时也愿意共同承担责任。

2016年，桂友公司又给予了工龄在10年以上的员工入股的权益奖励。整个入股的仪式非常的庄重，我们还邀请律师做现场鉴证，让员工体会到神圣感。这样做的目的是要让这些入股的员工在成为合作伙伴之后，有更多的责任感，体会到公司的荣辱与他们是息息相关的。

其次，核心员工采用的是经营分红+效益分红的模式。经营分红是指经营团队在效益分红之前，将效益的10%拿出来给所有的经营团队做一次奖励。其中，总经理个人可以拿到50%的额度。其余的50%，由总经理来给下面的团队分配。做完了经营的奖励之后，再按照股份的占比给股东分红。桂友公司有八个独立的子公司。其中，七个独立的子公司承担着公司和区域的经营责任。总经理要承担所有的经营责任，所有的工作都与总经理有关。经营分红保证了总经理与其责任匹配的权益最大化。

二、自营门店：经营承包制模式。

桂友公司自营门店的承包模式主要指的是A.O.史密斯和华帝两个品牌的专卖店。广西桂友是A.O.史密斯在广西地区的总代理。桂友同时运作华帝的南宁和桂南市场。目前线下的专业家电卖场和线上几乎都没有增长。例如，广西柳州和桂林的两个主要地方家电专业卖场市场份额都已经远远超过国美和苏宁，但是整体规模依然是有10%以上的下滑幅度。

因此，今年桂友公司A.O.史密斯和华帝两个品牌的增长，主要来自自营门店的增长。

桂友公司自营门店的机制主要是公司出资建设品牌专卖店，交由员工自主经营，公司做好后台服务和财务监管，利益分享共同发展。对于小规模门店，经营成本相对可控，周转资金需求小。此类门店公司对员工采取经销制，由员工完全自主经营，公司只进行销售和财务管理辅导。门店的盈利都归员工。中等以上规模门店，周转资金需求大，此类门店公司对员工采取分红制。经营费用由公司垫支，达成盈利任务后，公司给予经营分红；超出任务部分的盈利全部归于员工个人。上面我举的案例中的店长之所以如此的拼搏，是因为店面突破700万的业绩，经过核算扣除十几个点的费用，其可以获得5~8%约40万元以上的分红奖励。销售额越高，获得的奖励越多，这样的机制设置就是他努力的原动力。所以，很多桂友公司的员工都想去做这样的店面的老板。其实，这些店面的老板是非常辛苦的，销售业绩的背后是走出专卖店，进入小区做各种推广和宣传，做异业带单等。但他们依然努力，这就是机制的力量。

三、业务机制：全面提升奖励激励制度。

针对全体的业务团队，桂友公司也有相应的机制创新，公司的责任是建立模式，提供平台，做好服务！员工的职责是能力越大，责任越大，收益越大！

桂友公司将不同的员工分为不同的阶段。在学习期的员工，主要采用普通业务模式，接受公司全权管理及考核，定任务，定提成，保证员工正常收入水平。

处于成长期的员工，采用费用包干模式，公司按销售规模划拨费用，员工通过提升效率，提升费效比实现更大收益。桂友公司简化内部管理，正常情况下，一名合格的业务人员可以获得销售额6~8%的收入，即10~12万元的水平。由此，员工收入比普通模式增加30%以上。

进入成熟期的业务人员，能力强，因此，就采用合伙经营、费用包干的模式。业务人员要投入一定的资金，桂友公司给予额度进行二级分销合作。员工完全自主经营，收入比普通模式或者成长期业务人员的收入增加100%以上，确保员工的投资回报率超过60%。目前这种模式还没有完全推开，只在部分区域做了尝试，但是效果非常明显。苏泊尔今年的增长超过20%，主要就是依靠渠道市场的增长，与这种新的业务模式有直接关系。因此，这个模式完善之后会在公司所有的区域市场全面铺开。

结语：

每个公司的制度设计都与自己实际的运作状况有直接关系。没有最好的机制，只有不断适合市场和环境变化的机制。一个好的机制要具备两大优势，一是要提高员工稳定性，降低人员的流失率，二是要提升工作积极性，激发工作热情。

当然，在设计好机制的同时，代理商公司要关注四个核心，即核心骨干员工内部选拨培养，避免空降；激励兑现的及时性（当月当季拆帐）；高层员工以经营奖励、分红为主，基层员工以业绩奖励为主；要设立退出机制。市场的竞争归根结底是人和团队的竞争。因此，人和团队才是真正的生产力！