小霸王 超越产业竞争 开创全新市场

在中国游戏以及电子教育产业市场，小霸王既是先驱，也是继往开来者。从上世纪八十年代开始，小霸王便在产品和品牌的双重影响力，成为当时游戏机和学习机的代名词，并通过有效的品牌传播占领了消费心智，这种品牌力的形成和认可度的影响一直持续到今天。

三阶段奠定市场格局

实际上，在小霸王发展的三十年时间里，经历了三个非常重要的阶段，也正是这三个阶段，奠定了小霸王的行业地位，形成了今天产品线以及销售渠道的市场格局。

第一阶段，从1987年小霸王成立到2004年，是品牌创立以及形成全国范围影响力的阶段，包括游戏机产品影响几代人的记忆也正是在这一阶段得以彰显。2004年，整个中国经济开始转型，中国传统企业的发展遭遇瓶颈，包括与小霸王同期发展的企业，由于外部环境和内部调整，所剩无几。

实际上，小霸王也面临着时代变迁所带来的抉择。

当同行或转让品牌使用权、或另投他业、或难以为继之际，小霸王开始了最早的股改，进行公司裂变，由原来的一家大公司转型为四家分公司。教育电子、数码、技术等公司的成立将原有的体系构架完全打破，除了游戏机和学习机，每家公司经营一项固定产品，通过小霸王的品牌授权运营指定产品，使产品相互之间形成差异化，避免重叠造成的内部竞争和资源分散。同年，小霸王小家电卫厨项目也正式上马。

这是小霸王第一次股份制改造。

与股份制改造同期进行的，是股权分配机制。调整之后，总公司控股每家分公司70%的股权，30%分配分公司老总自行掌控。这是一种常规的股改制度，与众不同的是后两次的股改。当分公司的业绩做上来，集团与分公司的股份权益倒置，分别为总公司占比30%红利，分公司占70%。当分公司具备完全独立运营能力后，总公司退出控股，由子公司每年按照任务额上缴一定比例费用即可。

股改与红利政策极大的调动了分公司拓展市场的热情和信心，包括空白厨卫产品和厨卫渠道的全新开发。除原有的游戏产品的网络之外，卫厨产品重新创造了小霸王的另一条销售通路，为以后的市场发展提供了更多可能。

2014年，小霸王进入发展的另一个阶段，依托原有的产品和渠道网络，分公司由原来的四家再次以品类为划分标准，共形成12家分公司并存运营的市场格局。

从2004年到2014年，是小霸王急速裂变的十年，也是中国经济从初步转型到成型的十年，同时也是市场高速发展变化的十年。中国经济的崛起，给企业带来更多的发展机会，包括以用户需求、以产品升级为导向的市场风向成为主流。

2014年是小霸王的新十年，是筹划未来发展的新起点。2015年，注册成立了中山市小霸王文化产业发展公司，跟上国家倡导的大文化、大健康、大娱乐，并通过三大优势产品——游戏机、学习机和小家电产品进行市场上重组和再分配。

以产品为切入点入驻大产业

游戏类产品一直是小霸王的优势所在。从三十年的品牌认知和技术沉淀上，已经具备国内一流游戏品牌的资质。而当用开放的视野放眼世界，我们发现目前世界上游戏产品的前三强均为外资品牌垄断，而我们也将微软、索尼、任天堂这三大巨头设定为自身的赶超目标。

实际上，游戏产品在国内尚属新产业，一方面国内品牌集中度不高，另一方面产品和技术缺乏与国际接轨和抗衡的能力，而最重要的是，小霸王在进行第三阶段市场规划之际，已经酝酿上市计划，以拳头产品重点砸向资本市场，走向资本新时代。

对于游戏产业的重新定位和规划，我们提出了“芯”时代的概念。顾名思义，芯片相当于产品的“心脏”，与家电产品的动力源电机有着相同的作用。

而目前国际最先进的芯片技术被美国一家游戏芯片巨头公司所垄断。2015年，小霸王向对方发出合作邀约。最初，这份邀约并没有得到对方的足够重视。

2016年，小霸王推出自有体感综合游戏产品——欢乐客厅F1，通过包括游戏在内的十几项功能的嵌入，重新定义家庭游戏产品。欢乐客厅的推出使得小霸王游戏产品全面升级，同时面世的VR产品，也成功的在电教和幼教领域占领了市场，VR+教育，身临其境的教育方式使新型体验式教学成为可能。

至此，游戏、电教、幼教、智能家电全线产品的再次重组升级。

也是2016年，美国游戏芯片巨头发现在中国蕴藏着巨大的市场商机，而实现商机在本土市场的落地，小霸王以综合优势再次赢得对方伸出了橄榄枝。双方在上海成立研发中心，这意味着在中国游戏产业，小霸王成为国内唯一一家拥有高端游戏主体机以及游戏硬件、软件内容为一体的品牌，成为继三大游戏巨头之后、最有竞争力的品牌，而庞大的中国市场，为小霸王厂商提供更多的探索和发展新机遇。

股权+经营权的营销方略

在股权试行和推广的企业中，小霸王是较早实践者、也是取得一定市场成果的企业之一。2016年，集团实行合伙人持股和终端持股战略，让多年合作的代理商、供应商、经销商、公司员工成为企业的主人，目前，已完成首批代理商、供应商、经销商、公司员工的持股方案。在2016年度目标达成之后，2017年，进行第二轮开放式认购，在2月杭州举行的春季代理商会议上，我们明确了这一政策的权利和责任，所有与小霸王的终端合伙人均可以成为原始股持有者，按照一定比例进行认购。

实际上，股权和经营权的结合使代理商兼具品牌老板和经营者双重身份。一方面，原始股的认购能够为合作伙伴带来上市之后巨大的增值和利益；另一方面，角色的转变也刺激对方在市场运营上的全力以赴。这种双重激励方式，与小霸王上市以及再拓中国市场的规划紧密相连。

2017年，是我们上市的关键一年，也是小霸王实现跨越式发展、重新定义品牌的关键之年。

营销上，全面推进核心合伙人计划以及“5个3”战略计划。即推进全国布局30个核心合伙人，重点区域布局300个核心合伙人，全国建成3000家旗舰店、3000个欢乐小店实体终端店以及30000个欢乐小店手机终端，包括股权激励计划。以形成集团在全国强有力的的渠道布局和销售团队，推动品牌真正回归一线。

产品升级是全线升级的重要一环。除了10款游戏和VR新品，智能家电的全面上市也将参与到全国卫厨市场的竞争，为合作商家提供更具智能化，性价比高的家电产品。而游戏和VR产品的加入，对合作伙伴来讲，意味着更大的利润空间和更大的市场机会。使代理商能够与集团共同实现战略转型，避开甚至超越目前市场激烈的红海竞争，向全新的市场挺近。

终端升级亦势在必行。为呼应一线品牌定位，我们将进行终端的全线改造，旗舰店、终端标准化成为提升品牌价值感的有效途径，再次黏合消费者的品牌记忆。

在终端推广以及落地的各项活动中，我们将重新定义终端体验活动、销售方案、拉动品牌提升和产品销售。实际上，游戏和教育类产品与传统家电渠道有着较大差异，如何在原有优势渠道的效益，提高产品销售几率，我们推出“云导购”，在电视产品中进行全线产品植入，消费者通过“云导购”的讲解、推荐以及方案提供，可以直观、迅速和全面的了解所有产品和自身需求，极大节省商家的运营成本。

小霸王正在进行资本和资源的双重输出，在整合上下游优势资源、重新定义品牌、开创全新市场之路上，将有更多尝试和动作。