直联用户 重新定义“代理商”

2016年，中国经济持续转型，并且开始进入转型的实质性阶段。对于代理商贸公司来讲，大环境的变化催生着企业机制的转变。国家提出“新常态”、“共享经济”的概念和行动，开启了制造大国的华丽转身。其中，向服务产业转型和过渡是重要一环。而从微观上讲，企业作为国家产业链上重要的组成部分，也不可避免的被裹挟和带入。

合作 一线与专业并重

2000年做家电代理伊始，中坤电器首先在合作品牌选择上就有自己的标准。

当时，整个杭州的家电市场处于发展的繁荣阶段，无论从上游制造还是当时零售市场。由于杭州位于长三角制造的中心，有着天然的品牌和流通优势。也正是这一时期，很多优质的代理商贸公司借势而起，中坤电器是其中一家。

当时，从电机制造企业出来之后，对于家电品牌和产品的代理选择，有一个非常执拗的念头，就是“要么专业、要么一线。”也正是这两个标准，奠定了公司后续的品牌阵营。实际上，也正是这个标准，让中坤电器很快在厨电、净水、新风等家电领域脱颖而出，成为专业和品牌的代名词。当时，同一批代理商家中，有的在进行品牌选择合作中将利益的获取放在第一位而忽视了品牌建设，在短期获利之后公司发展不足，重新选择和退出是两个基本的结果。而对于重新选择品牌的商家，因为错失当时的市场机会，再向一线和专业品牌发展的空间已经非常小。因为在这十几年当中，优秀的品牌基本上已经完成了在本区域市场的布局，合作的商家伙伴也已经非常稳定，这样，代理商再重找品牌就会非常被动。

尽管与一线品牌合作的标准高、要求严，而且除去公司人工、运营以及市场投入成本之后使获利空间变小，但却保证了公司的长远和稳步发展。

对于代理商来讲，在过去传统模式下，要想获得长远发展，必须有品牌和品质做支撑，正是抓住了这两点，在十几年的代理生涯中，我们走到了今天。而面临着市场的变化、人工成本以及发展压力，今天中国的代理商群体面临着一个同样的问题，就是如何改变过去的传统经营模式，尤其在渠道、终端卖场、包括正在发展的线上电商等为代表的销售模式多元化，突出重围，找到公司发展的再一个十年。

产品 全面转型的切入点

实际上，近两年的代理商群体转型，一个很大的因素是库存压力。化解库存压力的最好方式是将产品卖出去，即展开全面的市场动销。或者进行开源节流，从公司内部整合开始。但这些实际上却只是权宜之策，或者说“治标不治本”。诚然，库存是代理商面临的最大压力，但传统的渠道模式如果不改变，这种压力就无法化解。

传统的供应链中，代理商处在中间层，基本面对上游的厂家，以及下游的渠道客户和零售终端，很少有代理商直接与终端消费者直接接触。过去，由于家电产业链条过于复杂，环节过多，加上消息传递的闭塞，这种方式也是特定阶段、或者特定时代的产物，而随着互联网的发展，整个供应链的环节发生了改变。厂家试图通过互联网直接与消费者对话，并通过直接采样消费者进行整个终端的前移。这是一项浩大工程，但很多厂家已经在尝试，或者新时代和新工具成为渠道扁平的有力助推剂。

由此及彼，作为区域性的代理商能否实现直接掌控终端消费者？答案是肯定的。而且这种直接接触比厂家更为精准，因为在区域市场多年的深耕，我们已经积累了庞大的用户基础，并且因为大数据时代的到来为商家掌握消费信息，了解消费需求提供了硬件支持。所以，传统代理商直控终端并不只是想象，我们将这种想象付诸与当前，将其变为现实，而实现的路径和载体则是产品。

在中坤电器的产品线和公司架构中，已经按照品类分别成立不同的分公司进行运作。众多品牌也已经形成非常稳定的运作模式，包括销售方式。那么，哪一种产品与用户的连接更为紧密，甚至形成一天24小时的连续互动？

作为快速发展的新型城市，杭州不仅旅游业发达，由于处于长三角地带，也受到制造业发展带来的空气污染困扰。近两年，杭州的空气污染指数直逼大城市，也就催生了空净系列产品在市场上的热销，新风机是其中一种。

2015年，公司引进德国造梦者新风系列产品，并单独成立团队，一班人马专门负责新风市场的开拓和运营。而对于新风项目，绝不是传统意义上的产品运营，而是其产品背后蕴藏的巨大价值，这种价值是我们作为传统代理商为自己重新定义的一个切入口。

通过新风产品，我们可以自己进行用户资料的搜集。因为没有哪一个产品能够与用户产生如此密切、如此频繁的关联和互动。只要用户开启新风产品，通过智能模块就能够与用户实现直接交互，而且一般用户开启新风的时间不少于10小时，甚至是一天24小时都处于开启状态。那么我们与用户的联系就一直保持着10~24小时。

这种互动互联时间之久，黏合度之高，是目前所有家电品类所不具备的。与终端用户建立了第一手的联系，通过大数据平台就可以为用户画像，继而更好的锁定我们的目标客户，通过新风与其他产品相关联，扩大全系产品的销售半径。掌握了终端用户，才算真正开启了由“渠道为王”到“用户为王”时代的转型，传统代理商直控终端，与用户、与消费者对话，是增强竞争力、强化市场话语权的必经之路。而“代理商”也已经不再局限于产品搬运工，而是真正的通过产品为载体，掌控终端，并且转型为集销售、服务为一体的“终端商”。

所以，在我们发展规划中，新风绝不是一个产品、一项品类，而是透过这一产品看到后面的机会。我们希望通过新风产品作为与用户直联互动的切入点，从而带动所有品牌、所有品类形成一个内部的生态圈，逐渐实现全公司和全员的转型，以实现产品背后的资源共享。

团队 从硬件到软件的全面过渡

转变传统的角色并不容易，不仅需要企业老板的信心，还需要全体员工的配合，全员转型还更需要决心。

由于以新风系列为转型的切入点，公司成立独立团队专门运作这一项目，包括服务团队也独立出来，单独为新风用户服务。由于新风是一个新兴的市场，同时服务的用户人群以高端为主，无论对产品的熟识程度还是对用户的服务理念，都与过去运营传统家电、传统渠道有着非常大的差异，包括思想上的转变。所以，对人员综合素质的要求较高。

为了培养一支高素质的团队，公司进行了大笔投入，不仅在人员待遇、培训以及支持上，还包括将其作用上升到全公司转型的战略高度。在硬件上也成立了数据中心，搭建全新的信息技术平台，将新老用户的资料进行重新整理、归纳和升级。包括在杭州建成投资近百万的第一家智能化新风体验中心。

实际上，早在两年前，我们就已经建成造梦者新风体验中心，作为第一代的体验中心，已经成为用户的必到之处，为准用户提供了更直观的产品安装、使用和维护的场所，80%的准用户成为用户。今年，第二代更为智能的体验馆落成在即，由于融入了更多智能元素，这家体验馆几乎能够实现全程“无人”，完全依靠智能终端进行有关产品讲解、使用效果和安装等一系列的后续服务，届时智能体验馆将成为新风行业的“地标”。

硬件的建设并不难，只要老板舍得在资金上的投入。难的是人员思想的转变，不仅我们的新风团队人员思想，包括全体员工的思想都要转变，从过去经营传统产品、传统方式、面对的客户和卖场中逐渐转变面对消费者，包括思想和行为。因为面对的对象不同，人的想法、做法都有很大的差异，消费者的需求是零散的、碎片化的，如何将这些信息和需求进行整合，更好的提升用户体验，这是一个化整为零的过程，也是一个满足个性化服务的过程，需要快速而精准的推进。

公司的转型就是每一个员工的转型，这一点毋庸置疑。

过去，受制于信息的闭塞和传递的速度，要想实现由“代理商”向“终端商”的转型并不容易，而互联网的发展带领我们进入了大数据时代，在这个时代，借助先进的互联网工具，结合以人为主的软件建设，为我们的转型、全员共享、甚至是梦想的实现提供了可能。