代理商 做好品牌建设提升市场竞争力

武汉市是全国第一大城市，两江三镇十三个辖区各有特色，全国面积位居前二名的城中湖都在武汉，三个镇就相对于三个城市，整体商业区分布十分广泛，所以，对于家电企业来讲，武汉市场也是全国竞争最为激烈的城市之一。

武汉本生商贸有限公司，是A.O.史密斯湖北省武汉及周边区域的一级代理商，业务范围覆盖武汉、孝感、咸宁、江汉平原地区。总经理方治1999年加入A.O.史密斯公司，方总说，很早之前，艾欧史密斯集团高级副总裁兼中国公司总裁丁威先生就鼓励他创业做代理商，是他自己一直没有下决心，2014年在丁总的鼓励与支持下，他接手了武汉市场，虽然起步晚，但发展很快，与2014年相比，市场增长近三倍多。

剖析市场问题找到突破方向

2014年在转型为代理商之前，方治任职华中区域销售总监。武汉市场比较特殊，一个武汉市的量可顶大半个湖北省，武汉市场做的如何，影响着整个湖北省市场的格局。近几年，A.O.史密斯在全国很多区域都处于高速发展时，武汉市场却没有成长起来，方总分析认为主要有两方面的原因。

其一是代理商对品牌建设重要性的认知不足，没有真正意识到品牌建设对区域长期发展的影响及贡献。而在武汉这样的大市场中，A.O.史密斯工厂在品牌建设上的整体资源投入自然不会少，如果销售规模没有上来，品牌建设的投入占比就会更高。

A.O.史密斯的企业文化特点又是办事处不能通过给代理商压货来完成业绩，而是要想办法帮代理商做动销，一定要把货卖出去。动销首先就是要做好品牌建设，做好终端的基础建设。方总反思说，自己做区域经理时，还是相对保守，在品牌建设方面对给武汉代理商的压力相对小一些，也致使在武汉的品牌建设没做好。

其二是代理商自身发展的欲望及企业经营能力等也影响着区域市场的发展状况。A.O.史密斯自进入中国市场以来，在厂商合作中，一直都在推动支持代理商做大做强，但并不是所有的代理商都有做大做强的欲望。如果能够选择到与企业理念非常合拍的代理商，市场发展的步伐就会快，如果代理商本身没有做大做强的欲望，各项工作推动起来就会变慢。而武汉原来代理商或许属小富即安型，每年市场都可以做到一千多万元，但几年都保持这种状态，日子过得很舒适，这也致使代理商团队的竞争力没有提升。这种状况，在市场好的时候没有问题，当市场环境不好时，肯定会有很大的危机。

对于武汉市场落后于其他区域的这两大主要因素，方总说自己要负主要责任，一方市场的领头羊极为重要，任何一个做得好的市场，品牌建设及团队都是非常优秀的。所以，自己转型为代理商后，就从品牌建设及团队竞争力打造上进行重点突破。

转变思想品牌建设带来长线回报

在一方市场，提升品牌影响力最为有效的方式就是终端网点的数量及终端形象。方总接手武汉市场之后，首先是对现有终端门店形象做全面提升，所有终端都做到面积更大更专业，达到鹤立鸡群的效果。同时，加快自建店的建设。2014年方总刚接手武汉市场时，自营专卖店仅有10几家，现在，在市区加外围的自建直营店数量已经达到60多家。

方总说，在终端建设、自建店建设上，他的投入不设上限。对代理商来讲，看短期收益很多人都会看，但长线收益不是所有的都会看到，代理商在规划未来3~5年的发展时，不一定会很清晰，所以，很多代理商不敢在品牌建设上做过多的投入，怕给别人养孩子。但在A.O.史密斯工作多年，能够看到A.O.史密斯品牌建设所带来的长线收益。特别是A.O.史密斯很多优秀的代理商按照工厂的要求操作，已经做得很成功，等于给他做出了示范。更何况，每年年终， A.O.史密斯办事处经理都会帮助代理商制定第二年的市场发展规划，只要按照规划来操作，基本上就不会有太大的偏差。

其实重视品牌建设，说起来容易做起来真难，是真金白银的投入。方总也坦言，尽管在工厂工作多年，但刚转型为代理商时，受自身实力及当时所处的经营环境的影响，对于A.O.史密斯在品牌建设上的全局意识还是弱一些，对工厂的一些要求在执行中也经常和办事处的工作人员争吵。

例如，苏宁是A.O.史密斯的直营渠道，工厂要求代理商要协助办事处好苏宁渠道的品牌建设、团队导购员的激励、苏宁的物流配送服务等。尽管做些工作工厂会给代理商一定的补贴，其实最开始方总潜意识里也不愿意去做。认为要做的事情很多，让自己掏钱去给苏宁做服务，又没有太多的回报，虽然也在做，却并不心甘情愿。

但做老板时间长了之后，方总的认识越来越清晰，品牌商要求代理商做好区域市场品牌建设是对的，不论是通过苏宁或是电商，消费者购买及使用A.O.史密斯的产品越多，品牌的口碑才会越好，作为区域代理商来讲，最终还是受益者。所以，方总转变思路，会想办法配合工厂做其他平台的服务工作，把口碑提升起来。

例如，对各电商平台产生的销售，会由各区域的经销商承担售后安装服务。但在电商覆盖的一些区域内，特别是县级市场，服务并不是那么规范，电商业务量也不足以支撑经销商的经营利润。县级经销商会认为机器不是从自己专卖店中销售的，却要他来提供服务，公司给的费用又不多，还有各种各样的要求，会存有抵触心理。方总就针对电商的安装服务订单，单独再给经销商补贴，每安装一台，补贴的额度基本是销售额的两个点左右，如果是高端机型，安装一台就可以额外拿到100元左右的补贴，经销商满意，服务人员高兴，消费者的口碑自然也会好，市场也回报。

而且，经过2年的磨合之后，县区经销商对电商不仅不排拆，已经开始有意识地做品牌口碑积累工作，以获取长线回报。例如，通过为顾客提供优质的服务，获得到顾客认可，将服务作为入口，展开相应的营销工作，当顾客再有家电购买需求时，就可以找到他们，或是帮他们推荐新用户等。

团队建设企业文化导入奠定发展基础

本生商贸成立之初，底子很薄，无论是团队人员的数量还是质量与实际市场需求的缺口都很大。家电经销商不是高科技企业，能够找到一批愿意干事情的人极为重要。所以，在团队建设上，方总也没有预算上限，他坚信，只要把团队的基础打好，做正确的事，回报就是自然而然的。

创业初期他最关注的是人和钱，在品牌建设，组织架构，人员配备，团队建设上方总抓得很紧。对于提高门店效益，怎么去做主动营销？如何促销引流等等这些具体的业务工作，由各职能部门按各自的分工来承担，方总充份放权。

方总认为，队伍建设必须是代理商老板自己要做的事情，特别是企业文化建设不能放松。只有团队建设的体系化真正建好，队伍打造好之后，以后工作会更有保障。

方总用人的原则是一看人品，二看工作态度，是否勤奋，三看沟通能力，四看团队协作意识。在员工的福利待遇上，逐步跟A.O.史密斯接轨，并将A.O.史密斯客户满意、员工满意、股东满意和社会满意的企业文化逐步导入至自己的公司，使整体队伍逐步融入A.O.史密斯的企业文化当中。

慢慢的，从创业时的三五个人，至现在的近百人，形成业务团队、物流服务配送团队、终端直销员团队、外围服务保障团队等相对完善的组织架构。尽管公司人员成本线性上升，以前员工的工资不到100万元，现在是700多万元，仅工资一项支出就翻了七番以上。可以说，对团队的投入远远超过销售增长的速度，但方总认为很值，本生商贸建立了一个让他感动的团队。

因为武汉市场太大，零售点多，投入大，创业之初压力比较大，但员工给了他足够的信任，并且是把公司的事当成自己事情来做。例如，因为起步时底子较薄，公司的事情多人少，在忙不过来的时候，员工都是主动找人过来帮忙，员工家属都帮着送样机等，这些事情都是员工主动做完之后方总才知道。在遇到资金比较紧张时，员工又是主动找到他，凑钱来帮助公司完成任务。包括很多合作伙伴，都给了本生商贸极大的支持。因此，谈起自己的团队，方总极为自豪。

依托自建渠道实现市场精耕

团队的快速成长，公司的管理架构也相对稳定，这也使方总具备了对市场进一步精耕细作的基础。目前，本生商贸的业务板块划分非常清晰，包括自建渠道、国美及工贸连锁渠道、外围经销商版块、电商业务对接四大业务版块。

与全国大多数省会级城市相比，武汉市很特殊。其他省会级市场早已过了卖场结构调整期，商家重点考虑单店效益提升的问题，而武汉市场还处于疯狂开店，抢占市场份额的阶段。例如，红星美凯龙从2015年起，在不到两年的时间内开出5家店，并且还在进一步扩张。居然之家今年也计划在武汉二环之内再开6家店。区域建材渠道商欧亚达的门店从3家发展至7家。

不仅如此，武汉市场的独特之处还在于每种零售业态都有非常强势的地方性品牌存在，例如，家电有武汉工贸，超市有中百、武商，建材有欧亚达、大武汉，还包括拥有2~3个店的各类小连锁店等，市场竞争其实还是处于比较初级的阶段。

业态复杂，卖点众多的特点，真正能够在市场上形成反转的机会点就在于自建渠道的建设。方总说，A.O.史密斯很多区域市场在建材渠道中的市场占比达到了40%~50%左右，而武汉目前还处于一个发力状况，占比低于全国平均水平，增长空间极大。所以，2017年将工作重心会放在自建渠道中，计划再新增10家自建店，包括2家街边店和8家建材店中店。

在武汉开一家自建店，至少是近百万元的投入，装修、押金、租金等。队伍是自建店运营的重中之重，人员要提前培养，在店没开之前，人员就必须要到岗，完成培训及实习。而且开店容易，更重要的是把店经营好，对于自建渠道的工作，重点就是店内和店外引流，店内的品牌互推、异业联盟、主题活动、电话邀约、微信推送；店外的小区推广、客户拜访、上门设计、装饰公司合作、设计师水电工互动等。其实，现在各品牌都在做这样的事情，这就要看谁能做得更细，能够投入更多的人力和精力，把顾客提前锁定，优势自会逐步显示出来。

所以，今年方总又将自建渠道进一步细分为汉口、汉阳、武昌与装修公司四大体系，把建材和装修渠道分开管理，分别由专人对接，去精细化化管理，以进一步把市场做好做透。

品牌是代理商成长的助力

其实，代理商老板也会有懈怠和想放弃的时候，优秀的企业对代理商的影响很大，A.O.史密斯一直在帮助推动代理商企业向往前发展，不断强化代理商重视组织机构建设的意识，并帮助代理商将组织框架搭好。当代理商想放弃时，品牌商来帮扶他们，鼓励代理商老板要有追求等。这样，当代理商企业的管理提升到一定程度之后，就不会是靠天吃饭，无论市场好或者不好，代理商自身的竞争优势都存在，不仅代理商自身的经营风险小，品牌的风险也降低。尤其是在市场环境不好时，代理商的竞争优势会体现的更为充分，工作比别人做得更细，团队比别人更加努力，其他企业能够保持不下降就已经很不错的情况下，A.O.史密斯的代理商还在高速增长。

方总说，A.O.史密斯代理商企业的发展，受工厂的影响很大。多年的发展，A.O.史密斯对代理商企业的管理支持在各方面都已经极为成熟，只要按着工厂的管理要求去做，并且认真执行落地，代理商企业自身的发展就不会有太多的问题。而且A.O.史密斯的业务团队的工作很细致，做事非常执着，有时候甚至执着的让他很头痛。但有过在工厂工作的背景，让他能够理解企业的做法，而且他很高兴工厂办事处的人能够这样执着的去做事情。

所以，方总认为，做A.O.史密斯的代理商和做其他品牌的代理商不一样，不是纯粹的代理商，他感觉自己是工厂的分支机构，在与厂家办事处的合作中，就如同一家人，而且随着企业的发展，与办事处的磨合，这种一家人的意识越来越强烈，这也是武汉市场能够快速发展的重要原因。