让四个满意价值观在中国生根的管理智慧

A.O.史密斯集团董事长Ajita在第九界企业跨国经营论坛上分享公司近年的成功转型时，提到成功得益于企业的创新变革，而核心要素是团队。在任何历史时期，不论是在哪个业务领域，A.O.史密斯团队值得与行业分享的特质都集中体现在团队坚持实践企业诚实守信、重视客户利益、创新的核心价值观，这给企业带来了竞争力并帮助企业走向成功之路，同时，A.O.史密斯在企业内部也致力于创造一个能够获得成功和财富的氛围，并帮助员工取得成功、获得财富。

A.O.史密斯中国公司成立之初，时任总经理的丁威先生就一直强调与全球公司一致的价值观和做事方式，对人力资源部门提出了三大要求：一是人才招聘，二是员工培训，三是人力资源管理系统化。丁威会直接参与公司管理人员的面试，非常看重员工的个人素质，倡导“员工、公司一同成长”。并且通过价值观推动，A.O.史密斯让每一位员工都能在企业中得到成长，并且将员工自身价值的实现与企业的发展有机的结合起来，形成企业发展的强大推动力。

Ajita对于中国市场的管理团队给予了高度评价。他认为，A.O.史密斯在中国市场取得成功，最为重要的是在中国拥有了由丁威总裁这样的强有力的领导者，能够将美国文化与中国实践有效融合的精英人才，在他的领导下，打造出一支拥有创新能力的团队，也让美国集团公司更了解中国市场。基于企业核心价值观基础上的共识，美国总部也不断地给中国市场提供很多资源，以保证在中国市场取得更大的增长。

在记者采访中，丁威先生也提出，企业管理者与企业基础文化是否有共鸣非常重要，如果没有共鸣，管理者想在中国做事，企业文化环境不支持也做不成功。因为，只要是丁威认准的事情，很少有人能够改变他的观点。比如，美国总部在全球采购上有成本要求，但丁威坚持，美国的供应链基础好，可以走成本路线，但中国市场的供应链环境所至，采购的重点不是降低成本而是要提高供应链采购的质量。因此，很多关键零部件要从国外采购，坚持走质量路线。

而A.O.史密斯公司的基础文化是鼓励做正确的事情，什么重要，什么正确，什么错误，什么是红线不能碰等，这些价值观的基础要素与丁威本人非常有共鸣。使他能够将百年企业文化与对中国市场精准的洞察力以及大胆的创新精神有机相结合，再加上集团公司在资金上对中国市场的全力支持，对中国市场的长期战略投资，使他本人在中国大力推进本土化研发毫无后顾之忧，做行业领导者的目标能够得以实现。

A.O.史密斯在中国市场最为典型的企业文化落地创新，就体现在将A.O.史密斯集团公司143年的企业文化——严守商业道德并不断创新的百年传统核心要素在中国市场诠释为“客户满意，社会满意，员工满意，股东满意”的“四个满意”价值观落地。

A.O.史密斯在进入中国市场之前从未做过零售，不接触直接消费者，在美国只与商业客户打交道。在1920年时企业所提炼的让客户满意的核心价值观要素中，对客户满意的解读不是讲消费者，而是合作伙伴。在中国市场，A.O.史密斯以客户满意核心价值观为基础进行了一系列的管理创新，在消费者、股东、员工、经销商之间寻求到最佳结合点，将A.O.史密斯的百年价值观完全移植，并与中国市场的价值理念完美融合，形成“四个满意”，使之成为在中国市场的强大的竞争合力。

正是价值观的共鸣与丁威的坚持，使丁威先生在管理中国公司的20年间，A.O.史密斯的各项政策很稳定。比如，强调质量导向、诚信经营、维护品牌、维护客户利益、让员工满意、帮助客户发展、研发创新、解决行业难题、对股东恪尽职守等等，在这些原则始终不变的基础上，又衍生出很多充满智慧的管理理念。

企业要想在市场中长期保持竞争力，一定需要一个系统工程，对A.O.史密斯来说，这个系统工程就是‘四个满意’。而“四个满意”背后还蕴含着更为深入的经营智慧，即期望值管理，它在应对各种关系时都能够寻求到平衡，形成一种多赢。在管理中，有很多案例，站在股东的角度、代理商的角度、员工的角度，单从任何一方来看，可能都会认为企业动了他们的奶酪，但任何一个案例如果拿“四个满意“来衡量时，又都“立不住脚”。

所以，“四个满意”也是A.O.史密斯中国公司期望值管理的核心，对员工的期望值、股东的期望值、客户的期望值都要进行管理，一方面企业要全力以赴的发展赢利，另一方面又不能够不能顾此失彼，脱离股东利益谈员工利益，或者脱离客户利益谈股东利益、社会利益都是不科学的。

可以说，为在推动企业核心价值观落地，A.O.史密斯在中国市场一进行了一系列制度化体系化的管理创新。比如，通过流程及管理制度的开发，每年都有价值观推动活动，设置客户满意奖、管理流程改进奖、生产流程改进奖、环保贡献奖、公益活动参与奖、产品创新奖、工作场所安全奖。通过这些奖项让员工看到哪些是公司所看重的，使企业核心价值观变成员工日常工作的行为准则，并且，保证奖励公平、公正、公开，使企业价值观完完全全融入基层员工的头脑当中。

再比如，在整个中国家电业内，渠道领域厂家和代理商的关系中有两种，一是博弈的关系，二是共赢关系。“我们与客户的关系就是一种服务和被服务的关系。我们始终的理念就是要把客户服务好，从来不是一种搏弈的关系。”丁威如是说。

A.O.史密斯其实已经达到厂商合作中的第三个层次，对合作客户完全是扶持和帮助的关系，而且是真正的扶持和服务，企业的每一名员工都参与到具体的工作中，并围绕这个中心去进行重点落实。A.O.史密斯公司新员工入职培训中第一个模块即为“行为体现价值观”，提出公司的价值观必须体现在员工的行为上，而不仅仅是一种口号或形式，管理层在与客户交流中均要作为价值观实践的典范，并在公司形成从上至下的实践氛围。因此，与大部分中国家电企业相比，实际已经拉开两级台阶的高度，这也使得A.O.史密斯与客户成为了一家人。

所以，A.O.史密斯是鼓励客户规模做大。企业认为，客户规模越大，自身的生存能力越强，团队的能力越强，管理能力越强，抗风险能力也越强。在帮助客户发展上有很多具体的管理举措。比如，在组织建设上都设有专门的队伍来帮助代理商，驻外机构是帮着代理商做生意，品牌建设是帮着代理商去创造良好的经营环境，价格管控是为了更好地服务于代理商，让代理商有合理的利润空间。另外，还有各种补贴政策，能够让代理商开大店，能够让他们的生意在现在的基础上做到更大。

其实，丁威先生在参加很多行业会议中分享A.O.史密斯的成功经验时，多次提到过“四个满意”，但很多企业可能并没有真正的理解，越是对A.O.史密斯进行深入了解，越能够深刻体会到A.O.史密斯“为客户创造价值，为股东创造利益，为员工创造福利，为社会创造财富”的重要性，这“四个满意”成功方法论对整个行业来说都具有强烈的样本意义。

毕竟，在市场中，一个标杆不能被他人学习时，他们的实践就不能称之为成功模式，真正的标杆，一定是能够用模式去影响更多的企业，使更多的企业用模式来生成他们的核心竞争力。A.O.史密斯集团传承百年的价值观使它在中国市场获得快速、健康、稳健的发展，并且不仅仅自身处于领先地位，也正在影响着更多的企业参与到以价值创新突破产业升级瓶颈的队伍中来。

因此，A.O.史密斯深耕中国20年，被称为跨国企业在中国市场的成功典范当之无愧！