天元家电 深耕区域零售市场 做社会效益型企业

改革软着陆

阳泉第一家电卖场

阳泉作为山西的地级城市，2000年以前，家电零售业态一直比较分散。这种分散集中体现在经营模式上，一直以零散的、批发型经营为主，天元也不例外。

1982年，天元由过去的供销集体制形式转向承包责任制。董事长李景春共6个人凑足3万元的启动资金，正式承接并开启天元的市场化进程，开始由过去的被动销售转为主动接触厂家、接触市场、接触消费者。

可以说，天元家电的前身是由创始人从电器服务着手，并且逐渐由电器维修、服务扩展到产品销售、批发。而这种以批发为主的业态一直持续到2000年，批发业务覆盖了华北地区及全国市场。

2000年，我国的发展进入新阶段，参照国际和国内贸易的发展情况，天元作出企业转型的决定。转型的起因源自于两个方面。一是敏锐的眼光及对市场前瞻的洞察力，借鉴国外先进的零售模式，而这种电器专营模式在全国也处于方兴未艾的阶段，在阳泉更是无人尝试。同时，通过前期批发渠道的建立，天元与上游厂家形成了非常好的合作互动，手中有大量的家电优质品牌资源。如何将品牌资源更好的释放？更好、更深的挖掘本区域市场？突破传统已经势在必行。

这一年，与传统批发业主固守本业不同，天元开始向家电零售转型，并且这次转型至今，天元牢牢占据了阳泉家电零售市场的份额，零售占比在70%左右。

由批发到零售的逐步转型，以建立天元商厦为标志。1997年，天元商厦落成，一万平米左右的卖场创造了当时阳泉家电市场的记录，即第一家专业、专营的家电零售卖场。由此也彻底改变了阳泉家电零售市场的业态和模式。

而2000年前后，也是整个山西家电市场的转型之年，在这次转型浪潮中，不乏退出的商家；也有因改革失利的案例。天元从品牌整合、渠道整合、业态整合入手，实现改革的软着陆，以全新的品牌姿态亮相市场。

2002年，天元再次改制，并提出“三百”愿景：培育百名经理人、培养百名百万富翁，实现天元百年愿景。创立品牌责任制，将几个家电品牌的运营权全权交付给合伙人，实现了真正意义上的股份制改革。当年，家电市场的竞争激烈，但通过股份制改革打破以前大锅饭的模式，品牌独自运营无疑为公司的发展带来更大的效益和发展空间。

到2008年，天元实现了当初“帮助人成功”的愿景，当初的合伙人有百人成为百万富翁，并奖励有突出业绩的前10名经理人每人一辆轿车，伴随企业内部改制的成功，是近两年整个天元家电卖场的格局梳理。

硬件升级

整合资源重布卖场格局

改革不易，实际上“守市”同样需要思变。

从2000年开始，可以说天元在阳泉家电零售市场一直“一家独大”。2006年，全国家电连锁卖场进驻天元，直到今天电商的发展，和各类家居建材卖场的入市，势必造成销售的分流。面对竞争业态的再次变化，天元也感到了压力，随之作出了积极的应对。

首先，天元仓储物流自有，经营成本可以弥补采购成本，让利于消费者。从过去的三层卖场到六层，再到今年再次扩充卖场面积，是从硬件上对卖场进行的升级。

进驻阳泉家电零售市场，天元是家电厂商首先选择入驻的场所，卖场面积一再扩大，但仍然无法满足品牌展示的要求。今年卖场整改的一个大动作就是在原有的基础上再次扩充展示面积。过去，卖场的负一层是7000多平米的仓库，这也是天元一直以来的优势所在，即仓储式卖场，可以实现现场提货、服务人员带货安装。

仓储扩充为卖场展区之后，我们将物流仓储中心挪至卖场2公里之内的另一处，在整体布局改变的同时保证了配送优势。

其次，服务优势。实际上从82年创业初始，天元就立足于服务，并且在发展过程中，无论是集团扩展的废旧家电、汽车拆解深加工业务还是其他相关产业的外延，均没有改变企业的服务本质。可以说，在家电领域，天元的服务早于销售。也正是基于服务的长项，在竞争中天元始终处于优势。

目前，作为独立的子公司，服务公司隶属于天元集团，和家电销售一样作为集团业务的重要板块。而在业务范畴中，天元的服务已经超出了自身的范围，我们倡导五星级服务、倡导超出用户满意的服务。例如，每年除了常规的品牌产品免费检修、检测之外，对于超出服务范围的品牌也提供同样的服务。保证天元服务“35年不打烊”。

一面抓销售、一面提服务的两条腿走路，保证了天元从销售、配送、安装、售后为一体的一条龙服务。也保证了在阳泉三十多年的业界口碑。

另外，根据本地消费特征进行品牌结构的调整。

作为典型的工业型城市，阳泉的消费结构呈现出明显的两级分化。所谓的两级分化体现在消费品牌的选择上，高端品牌和低端品牌成为销售主力，一些中端品牌处于消费选择的边缘。为此，卖场一方面进行品牌结构的调整，例如开辟外资品牌专区，将外资、合资品牌进行集中展示和销售。在品类调整中，前两年引入了空气净化器品类，并给予更多的政策和资源支持，供应商积极响应天元的倡议，空净品牌超过20个，成为阳泉空净产品和品牌最为集中的卖场，也创造了这一品类的销售记录，实现消费者、供应商和卖场的多方共赢。

另一方面积极引导消费，给予消费者理性指导，选择更加适合自己的产品。同时严格禁止卖场出现品牌恶意竞争，营销良性的竞争氛围。尤其在引导消费上，加大对终端导购人员的培训，依据消费需求和消费能力为对方提供配套的产品方案。

今年，房地产市场管控严格，贷款进一步收紧，加之阳泉受到矿业的影响，实际上消费大环境并不乐观，我们与厂商共同在产品布局、终端形象上进行全面升级，调结构、保效益，每年的复合增率保持在10%左右，今年上半年较比去年同期增长7%，保持着较为稳健的发展。

天元的发展取之阳泉，也意味着还诸本地父老。

文化兴企

广结善缘的企业管理

天元的企业灵魂是“德善文化”。在卖场企业文化的展示宣传上，我们张贴的不是口号和励志名言，而是将《弟子规》等国学经典名句作为企业和员工的座右铭，各种国学著作摆放在终端，供免费取阅。

从2002年的改制中倡导“帮助他人成功”中可以看出，天元的企业文化从侧面印证出管理者的风格，即为员工创造价值、为社会创造效益，正是这种文化的积累，形成天元独特的企业风骨。

2006年，天元提出“文化兴企”的战略愿景，并开始形成具有自身风格的文化基因——将中国传统文化融入企业管理。

去年，天元集团开设了4家“德善斋”素食餐厅，集团公司1400多名员工餐厅免费用餐。餐食为全素食，所有食材全部是有机食品，餐厅全部安装中央净水，努力为员工营造安全且安心的工作环境。与此同时，顾客也可以免费在餐厅用餐，每名员工感受到的这种关切，也真实的传递给客户，回馈于社会。在平定张庄村开设的“德善斋”，为村里的40多位孤寡老人、残疾人及留守儿童提供免费素食午餐。在阳泉三区两县，我们关注失学儿童，并且倡导每名员工资助一名失学儿童。关注社会孤寡老人、做慈善公益和捐助工程，是天元每年必修的工作内容。

这些回馈社会的举动也得到了社会的赞誉，包括天元员工的亲属。天元招聘员工的要求是“以德为先”，其中就有一个硬性考核指标“孝”字，不孝顺的人再有才也不用。从2006年开始至今，每年的年终评比最瞩目的奖项是“天元好儿媳”活动，第一年的奖励是34寸电视，天元好媳妇都把彩电送给了自己的婆婆。

这些活动以及天元“德善文化”在社会上引起了强烈反响，大家不再单纯的将天元看做一个家电商场、一个企业，而是更多将我们当成本地一种地标。对于员工来讲，天元是一种依赖，一份有温度、有幸福感的工作；对于合作伙伴来讲，天元是一个品牌，一个能实现价值最大化的平台；对于阳泉家电业来讲，我们更愿意将天元定位为一种文化符号，这个符号立足于商业，又超越了商业本身而有着更丰富和深刻的内涵。