从博弈走向共赢(下）

加强供应商的激励策略。

1)对于关键零部件的供应商，可以采取合同有效管理，签订5年期左右的保量合同，在合同里设定一个比例，例如五年内该供应商提供S公司该零件60%的供货量，这就能让供应商看到企业的诚意，让他们知道S公司是把他们作为战略合作来对待的。同时在合同里规定好提供保量的同时，该供应商也要提供一定的技术资金投入，保证有同样的产能能够预留给S公司，这对于推动他们积极投入设备产能和优化生产流程起到了积极作用，同时在年初就把整年的采购计划告知，并每个月更新采购计划，保证他们的有序生产，最终也会体现在产品的价格和交付上面。

2) 对于重要的供应商合作伙伴，应安排高层之间的定期拜访机制，进行每一季度的会议，共同回顾过去一季度合作的状况以及出现的问题，对于一些棘手的问题通过高层的会议得到及时解决，保持双方在发展策略上的一致性。每年组织一次供应商大会，集中交流、增进合作，更多的面对面交流比在邮件电话里要高效很多，同时在每年的家电展会上也可邀请供应商一起探讨公司的新技术，给出相应意见。

3)安排公司技术专家和流程专家去供应商那里进行培训和技术指导，让供应商的生产流程和过程控制得到有效提升。例如对供应商作出精益化生产指导，其实像精益化生产管理在S公司内部做的非常好，这个也可以推广到一些主要供应商当中去，帮助他们了解精益化的理念以及益处有哪些，最终也会帮助供应商能够控制内部成本，来达到交付和产品成本的一个优化，从而达到供需双赢的目的。

建立供应商培养机制。

公司需要优秀而忠诚的供应商。所谓优秀，就是供应商应该具备提供高质量、低价格、及时交付的产品，以及提供超越期望服务的能力；所谓忠诚，就是供应商始终把企业作为第一客户，始终根据企业的需求作为他自身持续改进的目标，即便在企业遇到困难的时候也一如既往地给予大力支持。然而，现实情况却总是一部分优秀的供应商不够忠诚，而忠诚的供应商往往又不是那么优秀，于是不断开发并更换供应商便成为了很多企业的无奈之选。

这样的结果会造成质量、价格、交货期经常波动，服务时好时坏。笔者建议S公司把供应商看作是自己的分公司，把供应商逐步培养成稳定的零部件制造基地。对于关键零部件供应商的培养就尤为重要，因为关键零部件的开发周期长、质量要高，价格和质量以及交付需要维持稳定，一旦哪个环节出现问题，二次采购的周期将会非常长。所以对于这一类型的供应商，需要选择至少两家作为战略供应商，并要与其签订长期的保量合同，让供应商树立信心，全身心的投入到产品开发以及制造当中，在签订保量合同的同时锁定富有竞争力的价格，以达到双赢的目的。这样的模式会使得供应商价格具有竞争力且缩短交货期，交付质量也能维持稳定。

供应链管理改善效果初显

S公司经过了几个月对上述策略的具体实施，目前的供应商管理水平得到了很大改善，特别是在质量、交付上有了很大提升。目前，公司各个部门都按照相关流程来做事，在日常规划、制定与供应商的业务方式、相关文件程序上都有了依据。另外公司也对各类物料的供应商数量进行了精简，使供应商得以整合，不仅节约了企业的管理成本，也提高了相关供应商的采购份额，获得保留的供应商的配合程度也大大提高。

S公司的供应商在激励机制和考评机制的作用下，他们自身的管理水平、生产水平得到了很大提高，生产效率提高了也自然会反应在交付质量上，这样便形成了一个良性的循环。