需求定制化 营销细分化

很多年前，家电厂家都在提以用户为中心，只是近两年，家电制造业中以海尔、美的为代表，各品牌提出的以用户为中心更多。其实制造商做任何改变都是围绕以用户为中心进行的。同时，从制造商的角度，因为渠道的多元化，经销商的多层级化，在满足用户需求的同时也要兼顾电商，代理商、终端商、专卖店店主等细分客户的需求，因为厂家很少能做到直接面对用户。

按需定制，根据客户需求定制化生产。

以前的模式是厂家生产什么，经销商就销售什么，因为先生产，后销售，很容易造成库存积压。现在从本质上进行改变，先了解顾客需求，是客户需要什么就生产什么。美的，海尔的定单制就是掌握用户需求的一种，根据客户反馈的意见做个性化需求的改变。如近年来，海尔、美的以T+X的模式所做的订单式生产，控制库存，根据经销商的需求定制化生产。如美的为了推动全价值链精益化管理，推进的T+3客户订单制新型产销模式，由原储备式生产转变为客户订单式生产，减少中转等中间环节，通过产销双向考核倒逼制造力提升，加快周转并提升市场竞争力，销售端引导客户转变意识，加强订单及库存管理。

供应端加大独家供货清理，引入优质资源改善供应布局。研发端持续精简产品型号，加强通用化、模块化设计，降低产品物料数量并提升标准化程度。制造端加大柔性化、自动化和精益化制造升级，在产品设计阶段积极参与以提高可制造性。T+3订单制的实行，有效加强了库存周期的管控及库存面积的占用，营运及周转效率明显升级。美的曾经表示，T+3 实施后，从订单到运货周期缩短到10 多天，空调销售公司资金蓄水池作用减弱，同时经销商库存整合后，全国成立了更多的物流仓储中心，资源调配能力大大增强，更有利于应对旺季销售，加快渠道商角色转变。

海尔在客户端通过销售模式的转型，从关注客户的进货及履约转变为关注客户的零售、库存和毛利，客户不达标不是客户的问题，赚不赚钱也是海尔的问题。此外，海尔还极力维护线上和线下的市场秩序，通过内部有效的管控体系运转，保障各渠道客户的盈利。如海尔以综合店切入，成立V58、V140客户俱乐部，通过差异化产品、营销、服务等资源，全力服务客户。根据不同的客户俱乐部，给这个渠道提供专属的产品，根据电商、全国家电连锁，传统综合店，以及专卖店等不同渠道的特点定制不同的适合其销售的产品。海尔在产品资源上根据不同的渠道客户设计产品，称为第四套产品，保证跟其他的渠道有充分的竞争力和差异化。

在营销资源上为经销商提供资源，保证经销商的库存都能及时卖出，而不是像以往想方设法把货压给经销商。定制的产品型号也较多，满足消费者对产品的不同需求。并提供专属的营销政策和专属的营销方案，目的是让经销商客户不会有太多的库存。海尔相应负责人曾经说过，海尔的营销方向很简单，就是八个字：第一个就是“客户盈利”，第二个就是“用户满意”。针对一些重要客户，还进行客户化定制。如卡萨帝根据顾客的个性化需求定制，虽然单价可能高点，但满足了顾客的个性化需求。

未来，个性化定制也是趋势。通常，厂家都有专业的部门来满足核心客户的需求，提升品牌的口碑，通过个性化来满足不同渠道的客户需求。如我们淮南地区用的是地下水，瓦斯气，矿物质含量高，水质较硬，热水器结垢很快，热水器很快就会出现出水量小的情况。厂家就根据这种地区特点定制了解决这些问题的产品。如万和就根据市场的特殊需求，生产了1000台适合我们当地气种和水质的燃气热水器，因为适合当地的消费者，量身定做，产品销售的特别好，从原定的1000台增长到4000台

各个厂家的规模不同，定制化生产也会有所不同，大的厂家也许不太容易去满足少数顾客的个性化需求，但小的创业式的厂家，新兴的公司可以把个性化做得较好。但无论大的厂家，还是小而美的厂家，都非常重视消费者个性化的需求。

设置绿色通道，及时解决市场及客户需求。

在新的经济环境之下，从购买产品到使用产品，消费者的参与度大幅提升。因此，在卖场的体验上，各大品牌在各个卖场的终端形象都围绕着体验进行，美的根据乡镇市场，城市市场，提供了不同模式的体验，目的就是把产品的各项功能都通过终端的现有条件很好的展示出来。美的以用户和产品为核心，依托产品优势构建的互联网大数据平台体系，进一步加快美的电商业务的全渠道战略部署，全面开展与天猫、京东、苏宁易购等平台的战略合作。同时，美的深入拓展旗舰店、苏宁、国美、区域性连锁（TOP100）、小区域连锁（VIP200）和乡镇专卖店6大渠道，实现从乡镇到超一线城市不同层级市场的渠道布局。

厂家也希望经销商从体验的角度，把用户放在第一位，使终端的展示以及体验，围绕让用户舒心和满意。如海尔在做的智慧云店，店内使用了VR实景体验，同时采用智能控制，消费者可以通过线上+线下O2O方式成套购买。消费者下单后，海尔即可送装，可为用户最大限度节约时间。所有购买海尔电器的会员，均可免费参与定期举办的烘焙、红酒、厨艺等活动。智慧云店是海尔继商圈店、全屋集成店后以一种及时捕捉顾客需求，并通过互联网手段及时与用户互动的又一种店。

以用户为中心，要求厂家不能再压货，而且要根据各个渠道的需求和特点定制化生产。尤其是对于卖场，现在各个厂家都不再压货，因为压货最终成为滞销的话对谁都不利。通常，地方性的龙头卖场因为在地方有较大的话语权，与厂家的沟通过程较为顺畅，提出的个性化需求，一般厂家都会满足。当然，专卖店的经营质量对厂家也很重要，目前，厂家对专卖店扶持较大。对专卖店定制了很多产品，让专卖店能够更好的生存发展，以达到良性的厂商关系。

很多厂家目前已经根据市场的变化，针对不同层级的客户，提供不同的服务，希望各类客户共同发展，而不是一家独大。如近两年电商发展很快，现在各个厂家都在调整策略，针对现在各地传统的经销商出现下滑的现象，各个品牌开始重视这部分群体。现在，对这些经销商也开放一定的定制权限，包括产品和促销活动上，根据层级定制不同的产品，以及不同的促销活动。并设定相应的人来帮助传统客户设定经销活动方案和展示。

厂家把客户划分为不同的层级，设定不同的绿色通道，不管是售前还是售后，都有明确的管理考核要求，限定多长时间之内必须解决问题。各个部门的一把手是绿色通道的负责人，且微信、手机都公布，一有问题，立即回复。通过绿色通道，每个地区的办事处会根据客户的层级优先解决客户的问题，因为经销商可以直接到厂家投诉，分公司也害怕投诉。以用户为中心，要求厂家尽量满足经销商的需求。

优化资源配置，从服务上提升用户满意度。

从经销商的角度，既然以用户为中心，就是满足用户的一切需求。以前，粗放式的经营已经不适合当前的市场需求，现在的市场环境需要“创客”，创造顾客，而不是“等客”，等顾客上门。以前有五十个顾客上门，有三十个品牌在售。而现在的市场情况是有五十个潜在顾客，但有一百个品牌，且在进终端之前已经被竞争品牌提前拦截了。因为所有的行业都在做精准营销，提前为顾客定制适合顾客需求的产品。

具体到经销商层面，主要是从服务上提升顾客的满意度，顾客没有想到的，经销商要提前想到，如上门为顾客送洗衣机时，向顾客推荐洗衣机的底座，其实很多顾客都有这种需求，但因为买产品时没看到产品，所以不知道，而当经销商一推荐才发现，原来厂家是有这类产品的。成交率就会因此高，现在所有做零售企业，都会加上顾客的微信等联系方式，当顾客生日时，给顾客送上祝福，顾客的感觉就会不同。

新形势，新零售，要求从各个层面提升顾客的满意度。如在服务的精细化上，我们通过舒适家产品，给用户从家装到家电，到舒适家产品，因为有联盟单位，还可联系婚庆，饭店等，提供一条龙服。通常，消费者拿到新房钥匙，都是家装公司，建材客户前去做活动，家电销售经销商一般是几个月以后，等顾客装修进行得差不多时才进场去做活动，做推广。自从我公司提供一条龙服务后，从家装、地暖、空调、家电、家具等提供全链条的服务后，顾客认为很便捷。更为重要的是，在三四级市场，因为资源的整合，建立了较好的口碑，提升了顾客忠诚度。因为可以满足综合性客户的需求，方便客户的同时，也提升了自己的客单价，因为一客户就可以达到几十万元的销售，相当于一个体店的销售，因此很有市场潜力。

随着市场的精细化运作，厂家提成立了各种形式的客户俱乐部，并给各个渠道提供专属的产品、营销政策和营销方案，而经销商也可以成立各种类别的用户俱乐部或者微信群，根据用户的不同需求提供不同的产品组合和方案，以满足用户个性化需求。

（责编 邱麦平）