企业文化基因决定厂商合作关系

中国市场的复杂性与多元性，决定了在整体家电产业链中代理商会发挥着极为重要的作用。但在行业长期发展中，产业链条上占有最重要地位的厂家和代理商二者却在相互制约、相互依存的过程中不断发展变化，行业内普遍性存在店大欺客、客大欺店等现象，代理商和厂家之间有着深度的不信任关系，代理商普遍认为品牌不是自己的，在与厂家合作中对品牌防范的风险意识非常强。

在消费者时代真正到来，互联网发展带来销售与服务新模式不断涌现，市场竞争升级为整体价值链的竞争时，“老常态”下的厂商关系弊端越发明显，越来越多的品牌开始重构厂商关系。但基于什么样的出发点来构建厂商关系才具备长远竞争力，我们需要从优秀品牌的实践中来寻找答案。

在家电行业中，A.O.史密斯可以说是厂商合作的典范。在中国市场，A.O.史密斯与代理商的合作是以“客户满意我们才有饭吃”的企业文化为根基，并且通过建立流程与不断完善各项保障制度，多年来坚持推动客户满意落地，洽洽是这种非主流的做法让其在中国市场的发展如虎添翼。

客户满意企业才有饭吃

说起客户满意，很容易让人想到消费者满意。A.O.史密斯认为让消费者满意是天经地义的事情，不需要说是必须要做到的，让客户满意是指让合作客户满意。因为，A.O.史密斯在进入中国市场之前从未做过零售，不接触直接消费者，在美国只与商业客户打交道，客户满意是1920年企业所提炼的核心价值观要素。进入中国市场以后，也是基于同样的管理逻辑，真心实意帮代理商和渠道商做生意，并且在管理上不断创新，不断推进与代理商形成无缝对接，全力以赴帮着代理商做生意，而且代理商的生意做得再大企业都不担心。

因为A.O.史密斯认为，厂商与代理商是统一体，代理商做不好A.O.史密斯也做不好。甚至在2012年，A.O.史密斯在董事会通过了所有法律程序，聘请中国最大的代理商为中国公司高级名誉副总裁，且进入A.O.史密斯在中国市场直接向总裁丁威汇报工作的核心管理层团队平台中。A.O.史密斯公司每个季度所有经理人写的报告都要抄送给高级管理团队共享，该代理商都可以看到。包括A.O.史密斯公司的价格政策，成本信息，各个市场的动向，各项政策的研讨等等，对代理商是全开放、全面透明化。

包括代理商的子女大学实习，A.O.史密斯可以把他们安排在工厂的财务部，代理商的小孩在美国读书，大学毕业以后也是到美国总公司实习。而记者在走访A.O.史密斯大代理商时，在他们的办公室会看到，代理商企业的价值观都升华至“五个满意”，在A.O.史密斯公司客户满意、股东满意、员工满意、社会满意四个满意核心价值观的基础上，又加了一个“工厂满意”。

正是因为A.O.史密斯真正做到与代理商客户不分彼此，将工厂与代理商之间人为的障碍，人为的不透明去除，将双方潜力充分发挥出来，使企业与代理商之间没有任何的内耗，产生强大的市场竞争合力，而且在中国市场中不仅自身获得发展，同时也帮助合作客户发展，在行业中，A.O.史密斯代理商在经营规模，赢利能力，管理水平、对品牌的忠诚度等方方面面都很让同行艳羡。

量化客户满意度并持续改善

市场环境时每刻都在发生变化，产品也在变，在多年的经营中，A.O.史密斯包括对管理层在内都是反复的敲打，让大家始终保持学习的心态，不断的学新方法，任何问题都要通过研究找到最好的解决方案。这就使企业在促进厂商的无缝对接中，开发出很多创新管理工具。

比如，在本世纪初，A.O.史密斯听到很多代理商抱怨，追单子、核销等，与工厂生产计划人员、财务人员打交道时，感觉做事有些官僚，推诿拖拉。那么，针对这一抱怨企业就进行改进，但A.O.史密斯的管理原则是，任何没有量化的地方就无法形成有效的改进，改进的前提就是必须知道当前的客户满意度是多少？要改善到多少？首先是建立起量化指标。而这会涉及到企业整个组织，包括采购、财务、研发、人力资源等，很多岗位平时见不到代理商客户，但是他们的工作又会影响到客户满意度，如何形成一个有效的指标能够把整体组织串起来，实现整体组织对于客户满意的改善，这就需要进行管理的创新。

通过反复研讨，客户满意或不满意主要关注哪些东西，A.O.史密斯提炼了五大要素，即关注、速度、可靠、准确、有能力。一是代理商客户希望受到关注，即受厂家重不重视他，重视他，代理商就满意，不重视代理商就不满意；二是工厂给代理商提供服务时的响应速度，速度快就满意，速度不快就不满意；三是与代理商打交道的组织是不是可靠，说话算话代理商就满意，不可靠代理商就不满意，也就是做事靠谱；四是服务的准确性，给代理商提供的服务是不是准确，准确代理商就满意，不准确代理商就不满意；五是代理商跟工厂相关人员打交道的时候，有能力解决问题，代理商就满意，如果动不动就是公司没有制度、自己没有权限等各种冠冕堂皇的理由，代理商就不满意。

以上五大要素中，在任何一个要素上出了问题，代理商都会不满意，只有全满意了代理商才会满意。自2001年底开始，A.O.史密斯推行以市场为导向的内部客户服务项目，把五大要素展开形成五个问题，每个问题和要素相关。比如，把客户订单当成代理商的代言人，谁先接受这个订单？接受订单后会给到哪个部门，然后订单会到哪里，通过内部流程倒推，梳理上下关联方，如果每个关联方都让上游满意，代理商的这个订单就能够快速准确及时的出去。所以A.O.史密斯就按照这种上下游的关系测量并提高内部各部门间的服务水平，并开发相应的管理工具，由人力资源部设计了调查表，每年以调查表的形式由上游就给下游打分，即被服务部门给提供服务的部门打分。比如，采购部给生产部打分。调查表包括五个关键的服务考核指标，每个指标都分别用不同的词进行描述，比如，对于“关注”的满意度，分设有8项描述：

1、积极倾听我的需求，对问题能耐心解释。

2、当我打电话要找的人暂时不在时，其他人员能够记录信息并转告。

3、人员调休时，能妥善安排其它人替代，不会给我造成很大的麻烦。

4、在接待客户的时候，不做其他工作。

5、对客户反映的问题，能够得到足够的重视，而不是对反映内部进行怀疑。

6、当遇到困难时，能帮我一起想办法解决。

7、不是自己责任范围的问题，能及时反馈给责任者。

8、主动了解客户情况，并寻求反馈。

在每个描述后都有总是、经常、有时、很少、从不、不适用六个选项，前五项对应的得分是5、4、3、2、1分，员工以无记名的方式，根据自己平时的感受在相应的描述后划勾。如果选总是就是5分，如果选很少就是2分。人力资源部分会将打分进行统计汇总，形成部门得分，此得分与年度考核相关。每年年初，每部门在客户满意度上的得分要从多少改善到多少，都要跟公司备份改善的目标，如果做不到就要被扣分、扣奖金。此项工作A.O.史密斯自2001年底起一直坚持推动，2002年全公司的平均得分为55分，至2016年，得分高的部门达到了88分，全公司的平均得分为73分。通过量化改进，使A.O.史密斯实现不断突破客户满意度的高挑战目标。

输出管理与人才帮助客户成长

在中国，A.O.史密斯已经培养起一批大体量的代理商，比如河北南华，从1999年底零起步至现在已经拥有六家独立的法人公司，代理区域涵盖河北、山东、内蒙、山西四个省，今年从A.O.史密斯公司的进货额已经超过整体国美渠道，其所操作区域并非经济发达的省份，代理商公司在编人员近3000人，代理商的人力资源管理也要与时俱进。所以，A.O.史密斯将人力资源管理方法对核心代理商全盘输出，而且针对代理商的人力资源管理配置极为强大，设有全职的总监，带着一批高级人力资源经理，以差旅的方式，天天在外帮A.O.史密斯核心代理商做人力资源的建设。

所以，有效的管理方案，不光是管理方法输出，还包括对代理商进行人才的输出。A.O.史密斯非常主张自我培养人才，公司每年大量的招聘大学生、研究生，并且有一套方案，进行专业的培训方法，让他们快速上岗，快速进入角色。但是，代理商公司招人就不像A.O.史密斯这样容易。毕竟，A.O.史密斯是外资品牌，品牌影响力也有。所以，A.O.史密斯的人才培养在很多年前就对代理商彻底开放，任何代理商想从A.O.史密斯公司挖人，工厂都欢迎，而且不限制的级别，代理商自己和被挖的人谈条件即可。对被代理商挖走的人，A.O.史密斯都会欢送，甚至还有一些信誉额度的支持。

比如，A.O.史密斯北京代理商，零售市场做的很好，在商业锅炉产品的销售上，由于锅炉类产品完全是技术类产品，与零售市场的营销过程不同，一直没找到有效的方法。北京代理商就把A.O.史密斯公司北京市场的商用团队全部都挖至自己的公司，相当于让他们承包经营，取得良好效果。苏州的代理商看到北京代理商的做法挺有效，也直接把A.O.史密斯公司苏州商用锅炉团队全部策反到自己的公司。

但对被挖走人才的上级来讲，自己培养起的人挖走，又要重新招人进行培养，增加了负担。A.O.史密斯为避免公司内部出现阴奉阳违，嘴上说支持代理商，但不真心支持或者设置障碍的现象发生，也设有专项政策，A.O.史密斯给被挖走人才的直接上级5000元~1万元的人才输出费。当然，A.O.史密斯公司为什么敢让代理商从公司挖人，是因为其与代理商公司签有协议，A.O.史密斯不能反对代理商做除竞品以外其他产品的生意，但在合作政策上，专营代理商有专营的合作政策，兼营有兼营的政策。对于兼营的代理商有很多的政策对他是不利的，包括在人才输出方面也会受限。但对于专营的代理商，就是360度无死角的帮扶，输出管理、输出培训，帮代理商诊断管理问题，包括代理商自身没有IT建设能力，A.O.史密斯就帮代理商来做IT项目，针对代理商支持开发出很多服务项目。

比如，A.O.史密斯公司针对有潜力的经理推出公司付费的领导力培训项目也开放给代理商老板，由工厂出培训费，领导力听起来很高大上，其实核心目的就是让代理商老板意识到公平公正、关爱员工、超越自我这些要素的重要性。一个好的领导者，首先是要公平公正的做事，要跟关爱员工，要有超越自我的理想，如果做不到这点，就不是一个合格的领导者。因为，A.O.史密斯发现，自己的代理商中分两类，一类是发展好的，一类是发展不好的，发展好的代理商都很大气，老板有信誉，说话也算话，敢从A.O.史密斯挖人，被挖的人也愿意去。而做的不好的代理商就是小气，没有人愿意去。领导力培训，就是在一周的培训中，通过各种活动、各种的游戏，让代理商老板自己去认识到这些问题，只有代理商老板自己得出这样的结论才有效。因为人无完人，大部分人都看不到自己缺点的，就如同人看不到自己的后脑勺一样，除非谁给他一面镜子，让他能看到自己的后脑勺。而领导力培训就是给代理商提供的镜子，让他们能看到自己的缺点，认识到自己的缺点。尽管人很难改变，但至要认识到自己的短板，才有可能去想办法补齐。

A.O.史密斯有143年的历史，是美国上市公司，但又是家族控股，目前已经发展至第六代。一代人把企业做到很成功不是太难，但几代人下来都把企业做得很成功，而且管理还不失控就很难得。而A.O.史密斯作为已经是第六代人的家族控股企业，依然能够保持这样的活力，在商界的受认可程度，在中国的各项指标、员工满意度、行业影响力、销售增长、盈利水平等方方面面都表现突出，就更为难得。可以预见未来企业还将大有可为，究其根源就是A.O.史密斯做到传承企业文化并通过不断创新，使百年企业价值观在中国生根。因此，无论市场如何风云变幻，基于客户满意核心价值观基础上构建的厂商关系，才是企业生存、发展的内在动力，这些真实有效的管理方法值得同行借鉴。