服务能力是代理商在渠道变革中的核心价值

近年来，市场和渠道都发生了非常大的变化，可以说电商和互联网+不但促进了渠道的变革，也让厂商关系发生了变化，让品牌格局呈现出新的局面。以前，一些营销能力强的区域代理商可以凭借自己的能力，将某个二三线品牌打造成区域的一线品牌，其中以烟灶行业的品牌居多。而且，这样的案例在全国各地都有，各个品类也都存在区域一线品牌的情况。但近两年的市场环境使得这样的案例只能是历史，连分析和借鉴的价值都没有。

渠道变革助推品牌的供应链

主导地位

先看两个反面的案例。某小家电品牌在东北和西北地区都是一线品牌，但是在其他区域几乎没有。原因就是该品牌在西北和东北地区的代理商的营销能力强。而随着电商对渠道的冲击，市场透明度的增加，品牌提升乏力，该品牌在西北和东北的规模都大幅度萎缩，已处于被边缘化的境地。

再例如，某烟灶品牌在全国市场处于三线的位置，且以县乡渠道市场为主。而在西部某省份，该品牌是家电连锁、渠道并进的一线品牌。该地区的销售规模占了该品牌30%左右。在渠道变革的冲击下，该品牌线上布局滞后，在该区域的线下代理商更换，品牌地位也大幅度下滑。

再看两个与以上案例相反的品牌。美的厨卫在黑龙江这几年的增长稳定，虽然代理商更换了几次，但是美的厨卫的规模不降反增，在终端的表现也从大众化产品顺利过渡到了中高端产品。

再看A.O.史密斯的渠道。近年来，A.O.史密斯的成功是家电业的一个奇迹。凡是与A.O.史密斯紧密合作，紧跟A.O.史密斯的步伐前进的代理商都获得了能力和盈利的双丰收，软硬实力的提升。这是行业有目共睹的。

以上的四个案例充分说明，品牌在供应链重塑过程中的领导地位正在被前所未有地强化。行业的领导品牌一定在产品、技术、品牌、渠道、资金方面都非常健全良性，没有明显短板。因为互联网+对供应链效率的提升，使得任何有明显缺陷的品牌，都会很快被竞争对手超越，被市场淘汰。有了龙头品牌领导的地位，与这些品牌合作的商家只要按照品牌的战略需求，强化自己在渠道中对品牌的配合和服务职能就可以了。如A.O.史密斯现阶段的战略是提升净水和空净两个品类的市场占比，那代理商就要想方设法满足本地区内这两个品类的增幅，与品牌的考核设定一致或者超越厂家下达的指标。

代理商应该更注重于渠道与销售环境的2P建设，这才是代理商真正的企业核心竞争力，因为只有练就了自身的内功才能争取到更好的产品代理、更优惠的价格结算，才能整合出更有市场竞争力的4P组合。也只有竞争力全面强大的时候才有资源去满足各方的需求、也能满足渠道畅通与便利、才能更有效的控制成本。

强者恒强

品牌商不能有短板

前几年，很多品牌是有明显短板的，但是短板并没有阻止品牌的发展。但在互联网+的渠道变革中，任何一个短板都可能导致品牌被淘汰，代理商被殃及。

例如，以前有的品牌渠道网络不健全，传统渠道稳定，但是线上没有竞争力。然而现在线上的规模平均占比在30%左右，如果线上是短板，那基本上就已经失去一线品牌的地位了。现在看，一线品牌都是线上线下均衡发展，技术产品全面领先，实力能力双双强硬的。例如，方太和老板，无论线上的电商，线下的家电连锁，建材团购等渠道，都是绝对领先于厨电行业的。在产品研发和技术提升方面，二者也是竞争品牌学习效仿的对象。以上的领先也导致方太、老板的实力和发展能力不断被强化，短期内很难被竞争对手超越。

现在有的新兴品类的领导品牌将绝大多数的规模占比锁定在电商快渠道，对线下的传统渠道始终是止步不前。现阶段看可能问题不大，一旦这个新品类的市场稳定了，整体的规模增长乏力，那么，领导品牌的地位就会受到影响，因为不进则退，当被综合性品牌用消耗战去竞争，严重时就会影响市场份额，最终被市场淘汰。因此，现在的电商品牌一定要重视线下渠道的布局，不一定要多么快，但是要以战略的眼光来看待线下渠道。

以前有的代理商愿意选择二三线品牌的理由就是这些品牌的毛利高，而且也有一定的市场份额去支撑。现在，知名度就意味着规模，一线品牌已经将市场的份额瓜分得所剩无几。因此，有的代理商直接放弃二三线品牌更换一线品牌，市场表现好的代理商一定是选择了一线品牌的代理商，因为一线品牌给了代理商全面的保障，包括规模的保障，金融的保障，营销思路的保障和战略发展的保障等等。而三四线品牌则还在依靠着代理商的能力来给自己的规模做保障。

在这样的背景下，强者恒强不单单在品牌层面了，也体现在了渠道层面，就是代理商要依靠强势品牌才能保障自己的发展。所以，对于代理商来说，选错了品牌，可能会造成战略层面的失误，不但团队辛苦，也没有利润。对于品牌来说，自己的战略失误也会殃及代理商的发展，甚至是致命的。

代理商强化服务能力也要

与时俱进

服务能力，大家通常认为就是针对消费者的售后，其实代理商的首要职责是服务于上下游的客户，即品牌商和零售商。服务于消费者的主要是专业服务商。因此，代理商首先要清楚现阶段上下游客户需要什么，品牌商为什么要跟你合作，最看重的是你的哪些资源和能力，还有哪些品牌商需要的能力你有欠缺，如何才能补足自己的欠缺等等。

对于大品牌或者说是一线品牌来说，因为市场增幅大，所需的资金量大，代理商的资金能力肯定是非常重要的。尤其是在一些新渠道，比如电商平台。京东每年的规模增长是翻倍的，而有些优秀的品牌增幅甚至超过了一倍。所以，一直以来京东重点合作品牌的供货商销售规模都在膨胀式增长。这时候，如果供应商的资金跟不上品牌规模在该平台的发展，影响的就不单单是自己和品牌的销售业绩，更关键的是影响了品牌商和平台商之间的合作关系和未来的发展。因此，代理商要有合理的金融财务战略，除了承兑等传统方式，也要使用新的金融手段，在防控风险的同时，满足品牌的规模增长所需的资金量。

其次，要成为品牌商与零售商的稳固桥梁。代理商既然是架在品牌商和零售商之间的那座桥，那保证桥梁的安全畅通是最核心的。本来二者之间已经签好了框架性的合作协议，需要代理商去落地和执行。例如，品牌与某家电连锁签好了区域性的协议，如何进场，怎样选位，出样标准，促销方案的制定，导购员的培训等等，这些营销中的细节动作，代理商都有职责做好。如果因为代理商自身能力的问题，造成双方合作总是出现这样那样的问题，就像桥上天天堵车一样，那被厂家淘汰是正常的。

最后，代理商如何才能让自己的软硬能力都与时俱进地提升呢？这就是公司自身的发展战略。代理商公司虽然不像大型的企业集团那样复杂，但是依然需要有自己的战略规划。例如，代理商的高层要根据品牌战略以及市场的未来走势规划自己的发展战略。通过与品牌高层的沟通与走访，清晰地知道自己的优势在哪里，强化自己的优势。更要能够知道自己的短板，并通过策略性的规划来弥补自己的短板。

例如，有的代理商在发现公司的人才短缺问题即将爆发之后，就与品牌商达成适度引进品牌区域业务人员的共识。这不失为一个非常好的做法。一般来讲，品牌商有健全的体系，在人才培养方面有系统的培养规划。而这正是代理商所缺乏的。而品牌的区域业务人员既融身于品牌的文化和制度，又深刻理解区域业务之后，经过一段时间的锻炼，成为代理商的中层甚至高管之后，无论对代理商，还是对于品牌商来说，都是有非常重要意义的。

在中国，区域的差异化有太多创新与战略纵深的机会，代理商企业要谨记自身发展才是硬道理，产品、广告、渠道、合作都是为了自身的强大与发展，自己的专业化代理品牌才是企业最终的品牌，而强化自身的品牌也是为了更好的发展。只要代理商改变思维，就会发现没有夕阳的行业，只有夕阳的思想。只要代理商思想上天、行动落地，注重宏观体系建立与微观细节管理就一定可以抓住市场中的机会加以发展壮大，成为区域市场的王者和渠道价值链不可缺少的部分。

新的时期，代理商要用新的眼光去观察市场，认清自己的价值，再用新的战略来规划自己的发展，成为品牌商更好的合作伙伴。