空调囤货商 营销模式升级带来市场升级

中国市场消费升级的进程加速，品质化消费,追求高品质的生活方式已经成为“新常态”，提升生活品质的相关家电产品市场增长极为明显，家用中央空调就是其中之一。

据中怡康推总数据显示，2017上半年，全国家用中央空调市场的零售额规模达到213.6亿元，同比增长37.8%。特别是家用水冷中央空调，同比增长112%。而中国的家用中央市场还处于刚起步阶段，普及率仅为5%~10%之间，美国、日本家用中央空调普及率高达70%以上，这也意味着中国家用中央空调市场增长空间巨大，对中央空调经销商来讲也是规模化发展的良机。

由于家用中央空调的非标特性，其销售主要集中于建材装修渠道及品牌专卖店，对于原本以工装市场为主的品牌来讲，原有的客户结构中偏工装渠道操作的占比多，现有经销商客户结构不足以支撑家用中央空调市场的快速发展，因此，开始寻求与有着丰富家用零售市场操作经验的家电经销商合作，以快速提升品牌在零售市场的竞争力。

江西赣鸿实业有限公司就是在2014年与约克家用中央空调合作的传统家电经销商，负责整体江西省市场的拓展。赣鸿公司丰富的零售市场运作经验，其成为约克囤货商后，为江西省家用中央空调市场带来很多不一样的东西，使所代理品牌在当地市场充满活力，短短两年多的时间，江西市场已经被所代理品牌树成全国标杆市场，赣鸿实业自身也得到快速发展，2016年时，公司的经营规模即达到8000多万元以上。

把夫妻店变成团队

回顾在江西市场的发展，赣鸿公司总经理亓克对记者坦言，刚接手约克家用中央空调时，当地优质的家用中央空调经销商大多已经被大金、格力、日立这样的品牌所拥有，不可能再做约克，即使做也不会全身心的去投入。因此，赣鸿发展的客户很多都不是做中央空调的经销商，而是从瓷砖、灯具、建材等行业的商家中选择，只要这些商家想做中央空调，并且认同约克及赣鸿的价值观，老板愿意去分享，就对这些经销商进行帮扶和培养。

在江西，即使是拥有较好经销商资源的品牌，整体规模也并不是很大。亓总分析说，中央空调行业不容易发展大，很重要的原因就是约有80%的经销商发展始于夫妻店模式。因此，亓总认为，在江西市场的突破重点在于怎么把夫妻老婆店变成团队，让大家在获利中更多去分利和分享。赣鸿公司将空调业务分两部分，在南昌市内开直营专卖店，以零售为主。在渠道市场，重点是发展经销商建专卖店，并针对渠道客户的特点，提供包括门店如何建，怎么经营、怎么服务、如何开展销售、团队怎么管等等，从产品知识、营销方法、员工招聘到团队建设的全套帮扶体系。这种模式，使经销商成长的周期比较长，赣鸿自身的压力也比较大，但成功也恰恰在于此。

因为，赣鸿有一套极为落地的具体做法。比如，要求经销商开专卖店，根据经销商所在的区域，专卖店要开到多大，店面需要雇几个人，需要什么样的组织架构，专卖店刚起步应该配什么管理制度。当生意做到1000万元的时候，应该是什么样的管理制度，配什么样的组织体系等，包括财务模型、管理模型、利润分配模型等，都提前建好。

与经销商签定合作协议之后，直接把和签约经销商相匹配的制度规划给到经销商。很多品牌商可能这方面都还没有做到如赣鸿这样对经销商一对一的细致指导，而这些已经是赣鸿的日常工作，通过全套的帮扶，让经销商的管理及业绩升级。

把员工变成事业

合伙人

亓总认为，家用中央空调是极具个性化需求的非标定制型产品，从空调的选型开始，总负荷设计、主机选型、空调气流、温度、湿度、洁净度、安装设计等，需要与房屋结构、面积、装修设计、用户的使用情况等诸多方面相结合，必须是个性化设计。即使是同一栋楼层的相同户型，用户家庭中对居室的定位不同，装修设计不同，中央空调室内末端配置容量和位置也会有差异。而且家用中央空调的安装工程复杂，大部分都是隐蔽在装修中，安装工程在整套系统中占相当大比例，会直接影响到整套系统的运行情况。

可以说，家用中央空调的销售，设计、沟通、服务等方面，对专业性的要求比较高，既要懂工装又要懂家装。比如别墅用户，仅装修费用可能就几百万元，中央空调在装修费用中的占比虽然不大，但却需要冬天一开就有舒适的暖气，夏天开了有冷气，对性能方面的要求会非常高，在产品的设计、布局上不能有一点失误，甚至还要懂一点风水，结合至中央空调的整体布局、与吊顶配合、风口设置对人体的影响等，使气流的组织更好等等。

因此，中央空调的销售更讲究团队，前期信息收集、收集信息之后进行设计、设计后的接待签单、签单之后的安装施工、安装后做的调试、指导用户使用等，周期长，业务交叉环节多，每个中央空调的订单实施周期差不多都是一年的跨度，所以，每个业务部门经理都必须是综合性的管理人才。对于公司的管理，亓总认为一定要把员工当成事业的合伙人，赣鸿目前有40多名员工，公司已经采用准合伙人制的管理模式，针对优秀的业务经理，每个经理设定有目标任务，除正常考核以外，年终根据利润空间的大小，会有一些分红。目前，已经发展了5个事业合伙人，相对来讲比起刚开始做空调时，亓总也轻松了很多，有时间去考虑一些战略上的事情，而且自身也有了一些中央空调的经营经验，在对经销商的经营管理方面，进行更深层次的帮扶。

因此，赣鸿才能够让以前卖瓷砖的经销商也可以做中央空调，而之前，他们自己都认为是天方夜谭，怎么能够做这么复杂的生意？约克品牌有一个“江森自控中国区零售渠道百万俱乐部”，是江森公司为激发专卖店销售活力，提升专卖店销量而创立的一个荣誉体系，进入俱乐部可以获得相关荣誉外，还可以获得江森公司和囤货商的相关帮助与扶持，对销售策略、方法和体系都有详细的指导，以更好的促进专卖店销售提升更高的层级。赣鸿公司的管理模式，让很多以前并不是经营中央空调的经销商，在短短一二年间就跻身于江森自控的百万俱乐部中。亓总认为，这就是代理商的核心价值体现，也是必须要具备的基本能力，赣鸿的竞争力就在于把这些职能放大了。

把囤货商变成

代理商服务商

其实，在2014年刚开始做中央空调时，赣鸿当年转型亏损300多万元，在江西省一年亏300多万元，很多经销商可能会无法坚持下去，但亓总极为看好家用中央空调市场，他认为，越是定制化的产品，用户的粘性越强，对代理商的经营会越有利。而且，江西省内，还没有很强势的过亿经销商在做中央空调，约克也是很优秀的品牌，企业文化也比较好，在中央空调领域赣鸿有着极大的机会。

但在当前的市场竞争时期，代理商的价值体现更多的会是服务能力，要想着怎么样帮助经销商的业务开展更为方便。在这方面，大多代理商可能都是用QQ、微信进行沟通，发送图片、价格政策等，而赣鸿则是在做中央空调的第二年就投入大量资金建立基于移动端的销售系统，让合作经销商通过手机端就能够看到包括控制面板在内的中央空调系统所涉及的所有产品，白天去和客户谈生意，晚上回到家可以在手机下单，赣鸿的财务就能在手机端看到经销商要货的订单及付款情况，随后触发至发货与配送，使整体中央空调的销售工作都可以时实完成，与经销商的信息交流更为便捷，节约了经销商的时间，包括中央空调产品及营销的教材和培训都可以在手机端看到。

因此，与赣鸿合作，江西全省的渠道客户，有的生意已经做到一千多万元，都不需要备货，没有一台库存。很多品牌对于经销商网点的管理就是压货，规定一个月要完成多少的销售量。亓总认为，中央空调的销售价值链非常长，中间环节多，怎么有效的衔接起来，保证良性的周转才是最为重要的。赣鸿通过对经销商的管理输出，把重点锁定在提升经销商与客户的合同谈判与签单能力，全省采用标准的统一合同，合同开放给经销商，只要经销商与客户签好合同，通过手机端下单，就有货发过去，让经销商很轻松，备货的压力是在赣鸿公司身上。

所以，赣鸿要大批量的备货，而且为保证及时供货，还必须要提前备货，对代理商自身的管理会提出更高的要求，这也是为什么赣鸿自开始做中央空调时就特别强调用系统管理的原因。因为，中央空调的型号非常多，每个地区卖的产品不一样，有风管机、多联机，有水机还有模块机，还有新风产品等，上千个品种，一台机器都是十几万元，运输更为复杂，可能还需要铲车或者是用吊车，资源的整合和调配也是比较复杂。工厂是零库存管理，订单周期是30天或是40天，赣鸿会根据工厂的生产周期来计算自己的备货期，提前给工厂下订单，以保证及时给客户供货。亓总说，由于赣鸿每年经营规模都是翻番的增长，同时中央空调市场又是高速增长的市场，增速超过30%，有增长的支撑，赣鸿的资金很良性。

在中央空调行业，其实代理商之说并不通用，对于如赣鸿这样的商家被俗称为囤货商。约克的销售模式同样是靠经销商和囤货商，对市场的管理较规范，家用中央空调给囤货商的支持力度较大，但对代理商的管理思路就是囤货就可以。在与赣鸿合作之后，品牌商发现，赣鸿在囤完货之后又做帮助他们做渠道建设、市场管理等，做了很多厂家的事情，甚至赣鸿部门经理的能力已经超过有些品牌商的区域经理。

亓总说，赣鸿实业成立于2009年，主营家电产品，后来才转型为包括中央空调在内的舒适家居集成商。家电代理的从业背景，使他认识到，品牌商把一个市场给到代理商，由代理商自己来操作，挑战大但也更容易放开，也形成一套相对成熟的管理体系，这样他与约克合作之后，发挥即有优势，针对传统中央空调的经营环境和生态体系，进行营销体系的创新回报，在自我转变中更好地实现自己的价值。