新业态 制造业竞争力核心要素 让品牌与经销商成为真正的血亲关系

在新的市场环境下，制造企业如何塑造自身核心竞争力，从A.O.史密斯在中国市场的发展实践来看，目前在所涉足的多个领域内都获得市场领先，与经销商的合作已经建立起血亲关系，大部分经销商都是独家经营A.O.史密斯，虽然经销商已经具有一定的财富积累，但他们依然只做A.O.史密斯一个品牌，对A.O.史密斯的经营极为上心，非常热爱A.O.史密斯这个品牌。而形成这种竞争力的核心要点就在于A.O.史密斯紧紧围绕中国市场环境，通过研发找到可行的解决方案，不断推出创新精品。同时，在生产、采购、物流、销售、服务以及消费者调研各个环节，不断拥抱变化，不断创新，不断去定义企业在新的零售时代下的客户需求。

艾欧史密斯(中国)热水器有限公司商务总经理宋光平在第七届中国家营销年会中分享A.O.史密斯143年成功之道

拥抱变化，敢于变化，不断学习，让品牌与经销商成为真正的血亲关系。

A.O.史密斯进入中国市场之前，在一百多年的发展历史中，企业做的都是B2B的生意，不是面向消费者的品牌，而是典型的工业型品牌。1998年A.O.史密斯来到中国后，必须要变为针对消费者的家电品牌。在中国市场该怎么做？A.O.史密斯开始学习如何做家用市场。

有很多的外资企业到中国后，都说中国有中国的国情，要适应中国的国情，要适应变化。但A.O.史密斯认为，百年企业文化传统不能丢，要把文化传统的核心要素提炼出来，在中国有效落地。因此A.O.史密斯到处去学习，去研究基于诚实守信、重视客户利益的企业价值观在中国如何更好地落地。包括每年积极参加中国家电营销年会等这些以经销商为主体的各类活动，与经销商进行深度的交流、开放式的交流，一对一的交流等，倾听经销商的声音，学习在中国市场如何做面向消费者的生意。

从A.O.史密斯公司的发展历史来看，本身就是一个敢于变化的企业。A.O.史密斯公司创立初期，主要是为汽车及卡车提供车架，短短几年即成为汽车行业主要的供应商。接下来的发展中，企业依靠创新及研发能力使业务不断拓展至焊接压力容器相关领域，为冶炼以及石油开发领域做出了一定的贡献。1936年，开发出可以承受高温和高压的不锈钢热水器内胆，获得专利，尽管这一专利产品诞生已经有80多年的历史，但优越的耐压性能依然是这个行业的标准。

所以在中国市场，企业天然具备注重研发创新为经销商提供质量过硬产品的基因，又在不断参与各种以渠道商为主体的活动中去学习，知道了工厂不能串货、不能乱价、工厂不能破坏市场规则、不能对促销员不管等等，学会了在市场中工厂哪些事情不能做，经销需要哪些帮助等等，让企业与经销商成了知己，形成市场合力。在过去的20年中国市场耕耘中，从单一电热水器开始，发展至燃气热水器、净水器、空气净化器、壁挂炉、热泵热水器、商用锅炉等，从单品领先到多品领先，一直保持20%~35%的高速增长，在众多的消费者尤其是中高端消费者心目中建立起了良好的口碑和声誉。在不断地满足中国消费者需求的过程中取得了快速的发展。

正是通过不断的学习，A.O.史密斯在服务于经销商方面探索出一条独特的道路。比如，经销商做一些渠道的费用很高，工厂及时出政策给补贴，经销商要到大型的建材市场开店，工厂也有专门的部门帮助作对接，让经销商开店更容易些。多年来全力以付、全心身的做好经销商的服务工作。所以，A.O.史密斯在中国市场的真实体会就是品牌商与经销商不是博弈关系而是合作的关系，经销商拿钱到工厂买货，他们与品牌是真正的血亲关系。

围绕服务体验提升，升级管理，建立快速保障机制。

随着新零售时代的到来，品牌企业都在不断强化体验，特别是重视服务的体验。早在几年前，A.O.史密斯就已经在做服务升级工作，特别是在CRM3.0的升级中，把第一个C定义为一线的安装服务工人。其原因就是，在大数据时代企业的管理系统需要升级，企业要提升消费者的体验度，一线安装工人的作用与早年渠道为王时终端促销员的做用一样，只有基于这种管理理念做服务管理升级，才能够在市场中形成快速的行动。

比如，2017年11月，北京市安全生产委员会开展安全隐患大排查、大清理、大整治专项行动，北京代理商公司有一部分安装工人都居住地在搬迁区域内。A.O.史密斯公司得知此事后，迅速成立应急预案项目组，开专题会议，把北京代理商整体的临时仓库、办公地址、工人居住地等都做详细了解。工厂应急项目组分成六组人员帮助一线安装工人找房子，而且对寻找住房的要求是必须有暖气，有热水，能洗澡，能让工人的家人一起生活等。而短时间内做出如此快速的应对措施并落实到位，需要有费用的支持，A.O.史密斯工厂拿出几百万元的预算报董事会，用于帮助代理商，保证一线安装服务人员的稳定。

A.O.史密斯在美国是上市公司，近些年来股价升了不止10倍，在投资界被看好。在中国也是连续 多年被评为最佳雇主，位居最受大学生关注的雇主前10，与A.O.史密斯合作的经销商也都发展良好，在中国A.O.史密斯最大的代理商年销售规模已经将近20个亿，投资建立了服务培训基地，围绕着华北地区的煤改气，把代理区域内300多个县城的退伍军人招集到培训基地培训，全力保障做好服务，为品牌增值。现代家电传媒集团也组成专家团到培训基地进行过多次的深度调研。所以说，在市场中，品牌企业只有让商业客户特别是代理商满意的保障机制，用户才有可能满意，才会有好的体验。

重视研发，为经销商提供有竞争力的产品支持。

做到与客户成为血亲关系，让客户满意，每一个行动都需要资金的支撑，所以，制造企业的核心是保持健康良性发展，不断提升赢利能力。

A.O.史密斯认为，在这方面，核心要素就是重视研，而且要有相应机制保障重视研发绝不能成为一句空话。从A.O.史密斯公司的发展史也可以看出，在一百多年来，A.O.史密斯都是靠某一项技术进入某个领域，之后通过研发创新可以说达到垄断地位，直到这个行业走下坡路，A.O.史密斯再退出进入新的领域，它不是一个抱着一条路走到黑的企业。所以，重视技术、重视产品是制造企业极为重要的竞争要素。

A.O.史密斯的经验是进入任何品类，要不然不做，要做一定就做到在所涉足的品类在技术上能够领先、能够差异化，如果做不到，A.O.史密斯可以往后推。从最初的电热水器开始，到燃气热水器、净水器、燃气壁挂锅炉、空气净化器等等都是同样的理念。

但怎么让企业变成一个重视研发创新的技术型、靠产品力打市场的公司？A.O.史密斯的经验就是建研发团队，在中国市场起步时研发团队就是2+1配置，同时大量的在社会上招优秀技术人才。在2003年时，就在中国建立高端配置的研发中心，对研发人员都是重点保护，确保大家有好的工作环境，有竞争力的工资福利，在公司受重视，等等。让研发人员和市场人员一起到消费者家中进行深度访谈，了解A.O.史密斯的产品哪些用起来不方便，有哪些不满，进行敞开式的交流，每年走访上千户消费者。这样的项目只是A.O.史密斯众多项目之一，另外还建立呼叫中心，通过各方数据进行分析，通过第三方公司进行服务调研，就是想尽各种办法了解消费者需求，想办法让A.O.史密斯的产品适应中国市场，发现中国消费者的潜在需求，为某一个卖点愿意买单，或者是解决中国市场消费者的某个痛点。很快A.O.史密斯在行业中就形成了竞争力，各类新品不断。

在A.O.史密斯，任何一个品类无论是在刚起步阶段还是已经有很大的规模，都要全行业寻找，包括在欧洲、韩国、日本等全球去寻找技术资源，专家资源等，然后攻难关，从来不做短平快项目，而是很重视解决行业的难题。其实，现在各家电领域还有很多行业难题，大家都知道，但是没有解决方案，如果对这些行业难题找到了解决方案，应用于产品上，消费者是买账的。这也是A.O.史密斯公司的经验，打开市场绝对不是靠价格、靠营销活动，就是靠产品，靠用户，靠口碑，是通过解决行业难题来获取品牌的增长。

当然，还有很重要的一点，在发展的过程中，要把各方的利益分配好。A.O.史密斯的成功经验中核心就在于将 “为客户创造价值，为股东创造利益，为员工创造福利，为社会创造财富”的价值观在中国市场落地生根。