服务的核心是人

对于家电行业来讲，服务话题的核心始终围绕“人”而展开，而行业最关心的话题集中在服务人员的培养和管理上，更直接的说法是如何能够留住人、留住优秀的人，其中最核心的两方面，第一是树立主动服务、服务产品、服务销售的意识。不仅在消费层面培养和推广，更重要的是在企业内部扭转服务免费、服务人员收入偏低的现状；第二个要点是建立更合理的薪酬制度，引导服务人员形成销售理念，完成销售行为，提高自身薪酬标准。

可以说，从意识到行动，到实效，才能够解决服务的核心问题。

建立培训机制

培训是任何环节的一项必须任务，但对于服务来讲，尤其重要。

培训的第一课就是树立企业内部的培训体制。杭州中坤电器代理国内外各大知名安装类家电品牌，尤其是在上马了新风项目之后，对服务尤其倚重。中坤电器董事长郑洪鑫表示，服务培训首先要解决人员定位问题，制定标准，帮助服务技师树立和改善社会地位，同时通过培训对服务技师进行星级和职称的评选，承认服务价值、承认服务人员价值。

相对于从意识层面树立服务价值之外，北京羽隆万源总经理李连文介绍，其成立了单独的服务公司，并且从公司内部选拔负责人，该负责人肩负一定的盈利任务，时间为2~3年，如果没有实现服务公司独立运作并盈利，将在内部进行筛选，这种淘汰机制的设立完全从公司角度出发，保证职业经理人和服务人员都能够积极参与，将服务打造成盈利板块。

服务的培训围绕专业、系统展开，例如首先需要具备从业资格证，家电产品多与燃气、电力、水路相关，这类工作需要有专业的技能培训，这是基本条件，也是必须条件。

其次，培训要系统化，标准化、考核化，而实际上，系统化已经包含了标准化和考核化。服务培训是一项系统工程，既包括产品作业能力，同时也包括服务软实力，即服务态度和服务精神，这些可以通过后期的回访以及用户评价机制进行完善。而在服务系统培训中，最重要的是培养服务人员的销售意识，通过此进而改善服务人员的薪酬待遇问题，最大化发挥服务人员的能动性和积极性。

李总给服务公司的人员算过一笔账，以北京市场为例，一名普通的服务技师收入在5000~8000不等，如果仅仅从事安装，这部分收入在4000~5000之间，在北京这可以说是偏低收入。加上维修业务，旺季总收入能够达到10000元左右。但是如果将销售业务引入到服务中，一名优秀的服务技师月收入在20000元左右，即安装+维修+销售，组成一名服务技师的全部收入总和。由偏低到高收入，是留住优秀服务技师的最有效手段，同时也是企业人力资源不断提高的有效途径。

所以，服务技能+产品销售，成为培训的主基调，尤其是引导服务人员的销售意识和销售技巧，成为共识。

硬指标管理

2017年，经营某韩系品牌的宋总遭遇前所未有的冲击，库存将近1000台洗衣机难以销出。除了产品本身的压货资金，大家电对库存资源的占用也很大。为了尽快清库存，公司采取全员参与销售的办法，通过各种途径实现销售，其中方式之一是通过朋友圈进行扩散。

最初，公司员工在自己朋友圈推广的人员仅限于销售人员，办公室行政以及服务人员的积极性并不高。为了缓解这种局面，宋总下了“死命令、硬考核”。一方面，全体员工必须每天发朋友圈，每天发三遍，不发扣部分奖金。当然，前提是每天的推送文字以及产品图片公司统一编辑，全员发标准通稿；另一方面是“软奖励”，奖励分三轮：第一轮，发朋友圈的员工给予红包奖励；第二轮，销售成功的发红包奖励；第三轮，销售奖励之外再发红包树立典型。这其中还设置了额外红包基金，发给那些转发并晒图的消费用户。

与发朋友圈推广同期进行的，是培训的持续和推进。自从下了“硬指标”，部分员工由最初的抵抗到后期的积极配合，转变的不仅仅是意识，更多的是激发了公司全员上下的销售积极性。两个月后，近千台产品全部销售完毕，其中有超过一半以上是通过朋友圈的推送完成。

宋总说，很多时候员工保守固有心态，依然认为各司其职，但经过非常时期的锻炼，一部分人的销售意识和销售潜能被激发出来。

销售意识的扭转，需要两方面的保证，除了物质激励之外，适当时候采取强压政策，在短期内可以实现并看到效益。但同时，这是“非常时期”的“非常手段”，加上后期的培训，假以时日，全员参与销售或将是公司发展的下一个阶段目标。

定任务+销售提成

在考虑服务技师的收入整体提升上，濮阳黑天鹅家电连锁卖场总经理王艳华介绍，黑天鹅采取的是“定任务+提成”的方法。

年底，黑天鹅召开年度工作会议，商讨2018年的战略规划，争取今年在销售上实现递增30%的任务目标。如何完成？其中针对销售规模再扩大推出“增加员工收入”与“制定全员销售任务”并行的指标。每完成30万的销售任务，每个月就可以得到两个点的提成，每名员工每月增加600元的销售提成。针对售后人员，专门制定提成计划，例如针对今年主推的激光影院套系产品，每销售一套的提成能够达到2800元。

王总解释，相对于专门的销售人员，售后人员能够与用户更好的产生互动，这种因为互动产生的信任非常有利于后续销售，相比卖场专职导购，售后人员在销售上有着天然优势，配合合理的奖励政策和培训引导，能够在销售、并且销售大单成套产品上成功的机会更高，但要注意把握，价格管控要到位，不能够乱价。无论是终端销售人员还是服务人员，一定要严控价格，以避免造成内部“抢单”或者“飞单”的矛盾。

另外，在主推产品上，黑天鹅也制定了相应的策略，除了类似于家庭影院这种高价位的套系产品之外，主推买断机型。

今年，黑天鹅加大了与品牌厂家的合作力度，尤其在买断机和定制机的合作上。由于在三个月内拥有买断机的垄断销售权，这样一方面具有产品优势，一方面可以在本区域市场取得定价权，相对来讲在市场上占据了较大的主动权。在针对全员培训上，也反复强调主推买断机、定制机这一点。有了好的市场定价权，加上提成的丰厚将调动员工的积极性。

由于过去直销人员的工资由厂家定、厂家发放，卖场一味的给直销人员下任务，定指标，贯彻执行的并不到位，今年黑天鹅拿出销售奖励，除了厂家发放工资之外，卖场也会给予直销人员大力度的奖励政策。这些政策的主导方向一是客单价较高单品、二是套系销售产品、三是买断机、定制机的主推。

过去，销售的任务集中在销售岗位，今年，整个黑天鹅的服务系人员也被纳入承担销售任务的行列。黑天鹅的售后人员100多名，物流人员200多人，这300名人员被纳入销售体系之后，每人完成30万的销售任务，全年就是千万的销售额。同时，卖场全员的收入水涨船高，不失为一种“双赢”。尤其在针对服务人员待遇提升上，除了参与销售获得的提成奖励之外，销售的增加同时也增加了服务工作量。基本工资+销售提成+增加奖励，服务人员的薪酬待遇问题得到了一定的缓解。

网格化推进服务管理

杭州中坤电器在服务探索上一直没有停止，多年在区域市场的深耕，让中坤电器在杭州本土市场形成了自身的品牌效应。

服务和销售相关联，中坤电器也正在尝试，并在这个过程中形成了自己的一套服务管理，中坤董事长郑洪鑫介绍，这种服务管理实际上也是将销售囊括进来，让服务的外延更为丰富，但在呈现形式上表现出更为精细的“网格化管理”。

所谓“网格化管理”，即以社区为单位，派驻专门的服务人员负责，公司内部由10~20名服务人员专门进行几个社区的固定服务，根据社区用户基数和服务工作量，基本上每个社区派驻1~3人。这些服务人员为该社区提供“专职服务”。

经过培训之后的社区服务人员，其特征是具有多品类的维修技能，不仅局限在厨电产品，还包括空调、洗衣机、冰箱等，服务的内容更为多元，满足该社区用户的不同需求。

派驻的服务人员有一项很重要的任务，就是扭转过去的被动服务，而转为主动上门，例如提供免费检测、维修。由于长时间和社区用户打交道，彼此之间已经形成信任。形成信任之后，很容易取得社区家电专门服务项目，配合后期公司制定的统一收费标准和人员管理。这种做法实际上是让每个社区成为一个小型服务站，进而组成公司的服务网络。郑总强调，服务的意义和价值已经超越了服务本身，更重要的是服务后面的销售市场。

常驻社区，一方面能够保证服务人员的稳定性，提高用户满意度。同时，也能够加强与用户粘性。由服务用户过渡到经营用户。

既然是经营用户，实际上依然是与销售挂钩。除了标准化的收费服务项目、即服务产品是收入来源之一外，由服务衍生而来的其他产品销售也成为服务人员的收入之一。例如中坤电器目前经营的新风系统项目，通过网格化服务管理进社区，通过持续服务从而连接用户，是一条重要的销售途径。

网格化的服务管理除了能够推进相关联产品的销售之外，将服务单元缩小，既便于更细致深入的服务用户，同时也便于对服务人员的管理，强化服务管理，从而细化服务内涵和外延。

实际上，这种网格化的服务管理模式，已经将服务转型为产出单位进行了质的转变，将服务变成营销和销售的重要工具。只是相比大战略，网格化管理更加强调人员的稳定性、用户的信任度以及二者之间的粘性。在贴近用户、深度挖潜个体用户的市场上，先行一步。