服务价值重塑和升级的可行路径

服务升级是消费模式基本规律下消费升级的一个相对的必然产物。面对当下服务于销售的思路，我认为要将服务打造成产品，将品质打造成标签。通过优化供应链模式、缩减产业链成本及标准化服务流程的建立等形式进行模式创新。并要充分发挥平台对数据的抓取能力、市场变化的快速反应及互联网品牌推广优势，为终端客户提供一站式、规范、透明的品质服务。

从买卖关系升级为服务关系。

以一个小故事来说明一下服务升级的商业模式，菜市场的土豆是小商贩从批发商那里以两元的成本价格批过来的，一些实在的商家以2.2元出售，一些会经营的将土豆分类，卖相好的卖2.6元，卖相不好的2.2元。由于会包装，反而销售得更好。这个时候对商贩来讲，因为拼的是客户的认可能力，渠道能力和推销能力，就是单纯的买卖关系。但后来市场变化了，整个市场统一定价，统一价格之后，销售价格是透明的，这时原有的模式就不起作用了。因为市场的同质化和透明化程度较高，这时聪明的商贩在经营土豆的同时也引入了牛肉，并将牛肉和土豆切块，以便用户回去做牛肉炖土豆，同时送菜谱、葱和蒜，最终仍然是这个聪明的商贩销售得最好。

这就是消费升级的过程，商户和用户从简单的买卖关系变成了服务关系。对于家电和暖通行业来讲，中国的服务体系建设不是行业问题，而是社会问题，与中国的价值观和价值体系都有关系。虽然行业提倡工匠精神，但中国的工匠体制并没有建立起来，社会对劳动技师的重视和接受程度不同，有很多社会认同问题。服务升级和消费升级是根据商业规律的发展来决定的。国外的商业发展进程要比国内提前20~25年。

以CISCO公司的服务升级案例再来说明一下，思科系统公司（Cisco Systems, Inc）是互联网解决方案的领先者，其公司生产的设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。在互联网初期，思科占据全球绝对垄断的服务器、防火墙市场，但互联网行业比家电行业竞争残酷和激烈，尤其在中国民族企业华为、中兴的竞争下，思科的市场份额下滑很严重。据了解，思科公司早期毛利率在70%以上，这么好的产业和企业由于竞争也会走下坡路。

于是，公司在六七年前改变了业务模式，从卖路由器改卖IT服务及解决方案，在路由器里集成了所有云端的服务产品，购买的中小企业不需要再花重金组建IT服务部门，也不用购买昂贵的服务器和防火墙软件，因为软件也需要不断升级，只需要购买其公司长期、安全、稳定的服务即可。如果用户购买一年后不再续费，服务器盒子变成黑盒子，所有功能都不能用。采取了这种网络服务市场的业务模式之后，今年思科在全球服务业务版块的收入为120亿美金，也是其第二大业务版块。

这是互联网企业转型服务的一个经典案例。

ROLLS-ROYCE是世界三大航空发动机品牌之一，和通用几乎垄断了全球的飞机发动机业务。16年前，ROLLS-ROYCE在英国的小镇建立了全球的数据监控中心，通过互联网和大数据，监控全球在飞的几千个飞机发动机的运行数据。这些发动机通过30个传感器时时上传数据，后台的数据分析人员实时跟踪所有发动机的运行状态，如果有任何问题，或者需要保养，会第一时间通知当地的服务人员。服务人员到现场也不需要检查，直接进行维保。

公司从卖飞机发动机到卖飞行时间与维护服务，改变了原有的飞机发动机厂商与客户之间的关系，所有的飞机发动机的所有权均归其公司所有，航空公司享用发动机的安全飞行时间，到期之后，公司回收发动机，做到了所有飞机发动机全生命周期的管理。

服务升级的本质就是降低服务成本，提升服务效率。

通过以上两个品牌的案例，发现营销最终要带来服务升级，从买卖关系到服务关系的转变，带来了非常稳定的现金流和非常高的用户粘性。目前全球的小环境催生了消费升级，从厂家到经销商，到服务商，各个行业都在谈服务升级。服务升级的本质就是服务体验、效率（价值）、成本。

服务升级其实也是行业重构服务体验，重构成本，提高反应效率，从而创造价值的过程。服务体验可以无限的提高，但如果考虑到用户成本，服务商成本，一定会不平衡的。服务体验无限提高，服务成本无限降低是理想状态，但必须有效率在中间做平衡。降低服务成本，提升服务效率是企业最终的追求。

共享单车的出现，确实提高了体验，用户随骑随还，用车的成本也很低，提高了车辆的使用效率，通过互联网和APP，可以让大家方便的找到车，用车效率提高，甚至比用户购买车辆效率还高。且在服务效率，成本和体验上达到了有效的平衡，这种商业模式使得OFO和摩拜也产生了价值。商业模式是最基础，最本质的反应，这种模式是成功的。反观上门洗车O2O业务，这种模式的客户体验非常好，单位时间的洗车规模效应完全抵不上洗车店的效率，且商家的成本较高，服务效率非常低。

通过标准化、产品化和数据化升级服务。

有了模式的改变以及服务升级的基础，就要通过标准化、产品化和数据化来做服务升级。

标准化是服务升级的基础，没有标准化就谈不上产品化和数据化。标准化就是通过服务节点的标准化提高效率、过程透明、品控监督。暖通行业的服务更重，技术要求更高，因此在暖通服务过程中要做好节点控制，因为很多服务的节点控制可以量化，如打压试验，各种调试，都可以通过数据来做把控，并在标准化的基础上加入工艺。标准化之后，所有的过程才能透明，所有的品控才能被监督。

对应服务升级的三个本质，只有标准化之后，服务体验才能提高。

大家都在提服务产品化，把无形的服务变成有形化。服务产品化是模式的改变，像上面两个案例把服务产品化之后，变成流量模式，或者结果模式，用户购买了服务之后，其实想要的是最终的结果，包括上门预约，服务时效，以及流程动作的准化，这些都是结果。通过一价全包流量模式、移动互联网赋能实现产品的标准化，如放心修把所有分体空调的维修定为一口价299元，修好为止，这就是结果模式。

还有一种流量模式，流量模式我们接触最多如移动、联通的流量套餐，放心修为合作伙伴开发了新风换耗材全年的包流量模式，客户可以随便使用，放心修通过物联网手段收集数据，只要发现用户家里使用效果不好，就到用户家里服务。用户购买了流量产品之后，看不到，摸不着，没有承载方，体验就不好。服务产品化之后，一定需要移动互联网手段，通过移动互联网可以很方便的显示出服务还需要多长时间，服务的次数等，包括耗材、滤芯的使用情况。

如何在服务过程中提升效率，产生价值，需要数据化。放心修在北京已经服务了400多个小区，这400多个小区的所有基础信息，均通过服务工单抓取过来，如哪些小区需要办出入证，哪些小区墙体结构是内包的，哪些小区是外包的，哪些小区装修需要押金，需要办证等。此外，在服务方案上，包括如果用户家里有宠物、老人、孩子等，要通过平台大数据库和专业分析做好准备工作。

要提高服务效率，就要把服务工程师的职能放到平台上，让服务工程师专注于服务。通过后台数据分析，可以知道哪个用户需要什么样的服务，如有老人或者小孩的家庭，上门服务时，要提前预约时间，因为空调和暖通的服务都是重服务，通常在两个小时，那么要问用户这两个小时是让孩子和老人到家里其它房间，或者找适合外出的时间，从而不影响客户的服务体验。

数据化主要体现物联网应用、全生命周期管理和平台聚能效应，通过物联网做后台数据的应用。通过我们提供的物联网解决方案，物联网盒子，匹配到空调、新风等，通过独立的GPS的数据回传前端数据的信息。物联网应用根据需要安排工程师适时上门，所有用户的使用状态都可以通过在线的监测，通过这种方式与用户联接，以保证对用户设备全生命周期的管理和服务，包括后期的回收和更换。还有平台聚能效应，通过在行业的落地和执行，把这种方法和理念，用到管理体系，向整个行业做输出。

以前的链条可能是一层一层的，在每层中放大自己的价值，这样的话，流量自然会很容易从这个环节流走。现在的商业模式是设置截点，只能从这里走。如门店的主要功能就是展示和营销服务，其实这个职能可以开放给第三方，就算做单一品牌也一样可以开放给上游品牌方，因为未来结算的方式和思维都是开放的。

厂家及经销商可以将品牌售后服务授权、产品技术培训、零配件、原材料供应、渠道、客户资源，开放给放心修服务平台，放心修通过一价全包式透明服务价格，专业标准化上门服务体验，全方位客户增值福利体系，为终端客户提升服务体验。再通过终端客户提出的个性化服务需求，对服务进行全面评价反馈、产品使用信息反馈，完整客服服务体系、标准化服务管理体系，让服务过程及时透明反馈，通过信息化系统平台支撑、用户维系和横向价值开发，反馈给厂家及经销商。

放心服务平台将满负荷的服务工单，以竞争化服务管理体系、专业标准化服务培训、专业标准化上门服务体验，终端客户全方位评价反馈，包括用户信息反馈积累，形成一个闭环。此外，平台专业客服会将客户服务过程感受进行回访记录，而通过平台信任背书、专业标准化服务、标准化价格，并解决厂家及经销商与安装维修工程师关系松散，服务水平差异大，靠押金绑定，财务无法正规化的问题，从而很好的规避上门服务乱收费，无信任关系，各自都缺少权益保障等不良现象。

不管是厂家，大批发商，供货商，也不管有无门店，在整个行业重构的过程中，也是一次价值链条的重构，每个角色在这个过程中，要发挥自己的服务价值，转变自己的模式。

（责编 邱麦平）