循环取货 探路创新型物流模式

在家电行业群雄逐鹿的市场大环境下，只有不断地降低生产成本才能在残酷的竞争中幸存下来，而“循环取货”这一新型的物流模式将成为厨电企业降本增效的“法宝”，使企业持续获得竞争优势。

“循环取货”即厨电企业的物流部门或是第三方物流服务商，依据企业需求情况、供应商的分布、零部件规格数量等因素来规划运输的路径、取货的车辆及时间，按事先设计好的行驶路线逐点定时取货，同时交接空箱，最后返回集货地，准备下一次的安排，以此循环。

“循环取货”可以提高车辆装载率，减少返回空车的数量和行驶距离问题，能有效降低送货成本，同时使物料能够及时供应，发运货物少的供应商不必等到货物积满一车再发运，可保持较低的库存，以便最大程度地实现JIT准时供应。

提高物流资源的利用率

F电器有限公司是我国最早涉足厨房电器领域的企业之一，目前专注于集成灶产品的研发和生产，近两年随着厨电市场的持续火爆，F公司的产品线也逐渐丰富了起来，导致所需零部件数量的急剧上升，目前其公司的几十家零部件供应商遍布全国十几个省市。在循环取货项目实施之前，供应商多是通过自己的运输车辆将物料送达到F公司的。

这种由供应商自送的方式在F公司生产初期有一定合理性。但随着 F公司产量不断攀升、产品不断增加，物流供应的诸多问题，如零部件高库存、运输高损耗、信息跟踪不及时、运输车辆散乱等逐一显现。特别是F公司的零部件库存从以周计算降到日、再降到工作班次计算时，零部件的库存已被大幅度降低，使其应付物流意外情况的缓冲时间变得十分有限。

“各自为政”的供应商自行送货的模式，使 F公司无法对其运输过程进行全面而有效控制和管理。由于供应商送货延误和零件误送而导致的生产停线风险大大增加；另一方面，零部件库存降低后，零部件供应商为满足F公司的生产用料需求，必须一天一次或几次运输，而其单次运输的供货量却有所下降。这种单个供应商的多频次、低装载率的运输，造成了运输资源的严重浪费。

为了突破原有物流运作中的瓶颈，从2017年开始，F公司将所有工厂的物流仓库进行了整合，成立了统一的物流中心，并顺势提出了循环取货项目。

循环取货模式一般适用于相互位置较近的供应商，采取“单次循环，一次运到”的方法。参与循环取货的卡车带着空料箱从 F公司的仓库集货地出发，经过第一家供应商到最后一家供应商的路线，最后带着满箱的原材料返回仓库集货地；在仓库卸下原材料后，装上空料箱，重复之前的路线，这就基本上完成一次循环取货。

循环取货模式与 F公司原有的零部件供应模式相比，是精益供应链的管理方法。它将推动式取料变为拉动式取料，以严格的窗口时间和行驶路线的设定配合闭环式运输运作。

循环取货的要点和注意事项

供应商选择。

由于 F公司是在现有的物流基础上进行改革，供应商是已经存在的，若按照实施循环取货的前提条件进行分析，并不是所有的供应商都具备实施循环取货的条件。因此，在循环取货路线设计之前，需要根据对供应商的调查活动来进行供应商的选择工作。将符合循环取货实施条件的供应商进一步筛选，不符合条件的供应商则安排自行送达。

1）将满足条件的供应商先按照地理位置和厂区设施和法规要求进行筛选。比如供应商A，处于市区，禁止大型货车通行；供应商B，其仓库所在的道路通行能力及物流设施都无法顺利让大型货车的进出和装卸，所以应该把这部分供应商从取货路线名单中剔除掉。

2）将距离偏远的，送货频次低，货量少的供应商排除在外。距离偏远即必须单独设立一条路线的，无法和其他路线进行整合的。如供应商 C，距 F公司260公里，且附近周边没有其它供应商。其每次货量大概1吨左右。如果安排5吨卡车进行提货，车辆装载率不到30%，反而运输成本会高于供应商自送。不能考虑循环取货。

3）按照运量筛选，去除运输频次低的及运量少的供应商或选出对应线路中起拉动作用的大货量供应商，带动周边小货量的供应商，总之要满足合理的配载率。

4）针对上述筛选后的供应商进行车辆跑行实验，由F公司循环取货项目的负责和第三方物流承运商的负责人共同对供应商的出货地条件进行判断。

经过上述4步供应商的选择，不符合条件的供应商仍沿用原来的物流方式，符合要求的供应商在取货地图上进行扩大精确标注。

运作流程。

集货前一天，与供应商确认供货能力，生成集货单。如供应商不能准时发货，F公司的承运商应及时调整取货路径，供应商须自行将零部件送到指定的仓库并承担相应运费。如果造成生产延迟，还需承担相应损失。

集货当日，取货司机在与供应商设定的时间点到达，交接相关票据；供应商备货时料箱标签必须贴在固定位置，司机核对数量并检查外观质量。物料状态应满足装卸和运输要求。若发现零部件质量、数量或包装不符合要求，司机可拒绝装载零部件，供应商需承担责任。

货物装车之后，双方需签字确认，司机检查车厢后可以驶离。另外，F公司规定所有取货车辆在供应商处的停留时间为30分钟。如果供应商对时间窗口有异议，可将信息反馈给 循环取货项目组，以求时间窗口更为合理。

在配送阶段，承运商将取货信息反馈到F公司的运输管理信息平台，供应商签字的提货单也上传到该平台。空料箱送到包材仓库，原材料送到材料仓库，F公司对送到仓库的原材料进行数量和包装方面的初步检查。若不合格，需由供应商或承运商承担相应责任。F公司卸货入库，更新库存信息，然后按照各部门的生产节拍实施准时配送上线。

在循环取货项目的实施过程中，F公司遇到了若干问题，针对这些问题分析如下：

供应商不配合。

循环取货的实施离不开供应商的支持。如果筛选出来参与循环取货项目的供应商不愿意配合，而不得不选择配合度不高的供应商运行循环取货项目，可能不但得不到所期望的成本节省，还会造成成本损失。供应商的不配合主要原因如下：

有些供应商自己拥有运输工具和运输人员，实施循环取货后卡车和司机都由第三方物流配备，面临自己的运输工具的处理和运输人员的工作安排问题。针对此问题，F公司已经委托承运商对其部分闲置车辆进行租赁。

有些供应商不愿意透明产品成本，避免因产品成本透明所带来对自身的利益损失。循环取货的成本降低体现在零部件的单价下降，而一些供应商在零部件定价过程中，并末剥离运输费用和包装费用。而且由于连续的降价，大部分供应商为了竞争将运输费用报得很低，有的甚至为零。据此，F公司更新了供应商物流协议，双方重新签订《物流费用报价单》，进行AB价分离。A价为零部件出厂价，B价为物流费用，项目正式实施后，零件物流费中的运输费用从零部件价格中剥离。这样可以导致供应商零部件价格的进一步降低。

供应商担心货物在运输过程中发生意外损毁所带来的责任纠纷和额外损失。针对此问题，F公司在合同中明确循环取货不同参与方的责任，尽可能的使流程细化，使责任能在流程中体现出来，同时F公司为了更好地发挥协调者的作用，在协调过程中尽力保持公平公正、尊重事实，积极参与货物损毁事件的处理过程，来赢得供应商的依赖。

另外，有的供应商对7天24小时供货提出反对。原来部分供应商在自行送货的时候，没有晚班，但循环取货因为频次的增加，要求7天24小时能够备货，以满足F公司的紧急需求的拉动。针对此项，F公司已经尽量和供应商协调双方可操作的时间点，但是对于特殊紧急订单拉动，供应商必须配合。

时间窗口问题。

循环取货最重要的要求就是满足JIT准时送货模式，即要求在正确的时间送正确的产品到正确的地方，在循环取货的过程中，涉及了多家供应商，任何一家供应商的供应过程延误就有可能会造成其它供应商的人员安排和时间损失，严重时还有可能造成停线风险。实际操作中常出现不能按定义的时间窗口来执行，问题主要集中在如下几个方面：

需求的变动太大。F公司需求的变动幅度，直接影响到供应商的备货时间和装卸货物时间。由于需求的变动，导至时间窗不能按计划执行。备货数量和项目试运行时有大幅变动，导致装货时间超出定义的时间表，从而影响到下一个等待装货供应商的窗口时间。在需求波动的情况下，根本无法跟踪时间窗口的准时到货率。对这个问题的解决方案是建立弹性的时间窗口，即设定最短到货时间和最长时间，并且根据弹性的时间窗备一定的库存。

运输过程中的意外。运输过程中的意外导致到货延迟是不可避免的，比如交通拥堵、交通事故、恶劣天气等。F公司在循环取货的路线规划中已经考虑到，并且根据对线路和需求的分析设置了一定的安全库存，以解决延迟所带来的生产风险。

责任纠纷。

F公司在引入第三方物流（承运商）之后，的确极大提升了物流效率，但是第三方物流的介入，同样面临着一定风险。由于供应商不会派人随车入厂交付，因此如果货物出现货损或不良时容易出现纠纷。为明确各方服务过程质量控制及责任划分，F公司和承运商及供应商签定《物流服务三方协议》，协议明确规定各项条款，明确责任转移点，根据协议来规范各方服务内容并承担相应责任。循环取货交接双方完成签字确认后，货物数量和包装外观质量责任随之转移。如果确定是由于运输原因造成的货损则由F公司根据三方协议向承运商提出索赔，并在此基础上进行及时补货。

实施效果可控

截止到2018年1月份，F公司的循环取货项目经过一年的运行，实施效果明显。通过项目的不断优化改进，F公司建立起了一个自己掌握核心技术，可控的、灵活的零部件供应物流体系。

对F公司的实施效果。

1）通过承运商的循环取货运输比供应商各自运输的方式平均节省了20%的运输里程和费用。既节省了运输成本，又符合循环经济的可持续理论。

2）零部件的JIT准时供应率大大提高，这种高频次的取货模式为F公司节约了1000平米的仓库面积，减少零部件库存约50%。

3）循环取货运输项目的运行，有效的经受了恶劣天气、交通及生产需求大幅度变动对零部件运输造成的各种考验，最大程度上保障了供应链的稳定性。

4）通过规范供应商的交货时间，以及对信息系统的充分利用，保证了零部件交接的准确性和及时性，有助于 F公司的精益生产。

对供应商的实施效果。

1）由于集中配载的规模效应，零部件供应商也节省了很多运输费用。

2）降低了F公司与供应商之间的交易成本。由于委托专业的物流运输公司进行承运，对产品在物流质量方面的控制要强于各供应商各自提供服务。零部件供应商只需在自家厂门口按计划供货，有利于供应商集中精力关注生产、质量、销售等核心业务，提升工作效率，实现精益生产。

3）由于循环取货采用的是“小批量、高频次”的运输，且提前告诉供应商取料的时间，这也有利于供应商自身库存的进一步降低。

总之，物流被称为“第三利润源泉”，广大厨电企业应通过改善自身的物流配送体系，积极地运用循环取货模式来降低生产成本，提升物流管理水平，不断增强市场竞争力。