从家电场到建材圈 更切实际的渠道铺陈

从一开始进入厨电市场，我们也是按照传统代理商的思路，首先与家电连锁卖场展开合作，包括国美、苏宁电器这种全国连锁，也包括湖北当地的武汉工贸。一段时间的运营之后，市场情况发生了变化，这种变化也改变了传统的渠道销售轨迹，甚至可以说是今天我们全面铺陈建材家居渠道的转折点。

转换跑道 寻找更有效渠道

2008年，公司全面接盘好太太厨电在湖北市场的运营。这一年，按照传统经营思路，我们第一时间在当地的全国连锁卖场和地方卖场武汉工贸上样，并且进驻了首批优质卖场近30家，可以说前期市场拓展的比较顺利。转折发生在2009年。

2009年，家电下乡拉开大幕。实际上，家电下乡最大的受益者是以冰箱、洗衣机为代表的大家电。由于有国家补贴，大众消费者对大家电的关注度更高，与此同时，家电卖场也开始在这一年向参与家电下乡的大家电给予了更多倾斜，厨电产品的销售开始出现下滑，甚至在一些卖场成为鸡肋，销售状况堪忧。

在这样的情况下，我们代理商就需要自己找出路，求生存。转换思路，寻找更有效的出货渠道。于是从2009年开始，由终端型代理商到以批发型为主导的渠道业务模式开启。在跑市场，开发渠道过程中，我们也经过了多次市场实践，甚至是“试错”。

转型批发，最开始我们将重心也放在了传统家电经销商群体上，与厨房小家电商家合作。一段时间后我们发现，这个方向有些问题，其中最突出的是小家电分销商的门店形象差强人意。门店乱，环境差，对本品牌形象造成一定影响。如果一开始因为环境和摆位影响品牌形象，后期再扭转有很大难度，而且在这样的门店中难以提高单品零售价，溢价空间不理想。

于是，我们又开始进行渠道重心的调整。与个体门店分销渠道同时开辟的，还有建材渠道。而且，有别于小家电渠道，建材卖场的整体零售情况较好，无论从出货量还是单品的零售价上，都要好于小家电门店。从2009年下半年开始，我们集中精力开发建材渠道，经过十年时间，形成了以家居建材为主的分销网络。目前，建材渠道占了我们90%的分销市场份额。

实际上，对于本品牌的市场定位，在家电连锁卖场中优势并不明显。第一由于卖场品牌竞争激烈，加之价格战的关系，代理商的获利情况不理想。另一方面，好太太的主战场在下级市场，连锁卖场我们也要做，但其功能在于品牌展示和推广，真正的利润一定来源于渠道，来源于目标客群和目标市场。而建材渠道能够更好的辐射地方市场，精准锁定目标客户群，而且相对来讲，建材家居渠道具有全品类的整合优势。

区域建材卖场的地方优势

湖北的建材卖场有两种形态，一种是以红星美凯龙为代表的全国连锁型品牌。另外一种是类似于好美家的地方家居建材卖场。这两年，随着渠道的下沉，过去开在中心城市的红星美凯龙、居然之家等也正在下沉，在很多地县市场开设了门店，我们鼓励分销客户进驻红星和居然，但同时，根据客户的实际情况和市场实际需求，与地方家居品牌的合作力度明显更大。

曾经，我们在湖北十堰与当地的红星美凯龙合作，当时我们的打算是“不以赚钱为目的”。合作下来之后，其最显著的市场效果是提升了本品牌的知名度，尤其是在建材圈。

相比大型卖场对品牌形象的提升，地方卖场的功能作用更为具体。第一，地方家居卖场在当地经营时间久，在消费群中有一定的影响力和知名度，本地消费者更为认可。第二，地方卖场的整体投入费用在我们和客户的承受范围内，可以保证较长一段时间的投入。第三，地方卖场的市场产出也较为理想，联盟之间的各品牌匹配度较高。第四，地方卖场更容易抱团取暖。其实，代理商做活动，很多活动是靠人拼出来的。在家电连锁卖场，活动大多是单打独斗，由于受店面局限，人手就显得局促。而一场活动，人员配置基本要达到10人左右，人力是最大的问题。除了人手不够用，还有上手慢的问题，临促对产品、对消费者需求、对话术掌握不到位，即使投入市场，效果有限。所以，人力的投入和效益的产出不成正比。这个问题可以在建材卖场得到部分缓解。

最典型的是湖北襄阳的客户，对方将门店开在地方建材卖场，几十个没有品类互斥的品牌形成小联盟，几乎每个月都开展活动。在当地的建材卖场“领秀中原”，这个客户联合其他品牌，月月有活动，月月有销售。

其实，我们非常欢迎这种类型的客户，一方面，该客户有主动营销的意识，在市场上能够走出去，开始主动推广，对于我们总代来讲就少了很多被动。另一方面，在活动过程中，襄阳客户逐渐形成了自己的团队，这对后期的发展十分关键。有了团队，可以尝试更多和更大范围的活动，扩大销售半径，也有了持续发展的后劲。

从十多年的建材家居渠道操作上，我们感觉近两年这一渠道最明显的变化集中在营销。

首先，品牌体验式终端导致产品由单品唱戏演变为品牌全系列的出击，在有些成熟店面甚至演变为家装行业相关资源整体的优化组合；从营销模式上看，由以往更多的单店突击向建材类异业联盟发展，目前市场各个品牌之间合纵连横、借力突围的事情基本天天都在发生；从品牌自身在当地来说，以往品牌终端与顾客纯粹买卖关系，最近两年各品牌在强化终端体验的同时特别注重通过各种形式的服务来建立与顾客之间更紧密的连接，通过服务连接不仅强化品牌在当地的口碑，更重要的是加快了品牌新品类的推出，在提升顾客复购率的同时，提高了品牌终端的盈利水平，提升了品牌在当地的生存空间。

而由服务升级引发的营销升级演变成为品牌在当地整个营销团队由非专业化夫妻档向专业化系统化发展。同时通过服务升级唤醒了品牌在当地沉积多年的用户，从而实现二次销售，提升了品牌的市场分额。

在渠道建设过程中，我们反复强调了服务，今年更是将服务上升到战略转型的高度，通过服务，再拼市场。

从批发商到服务商

经过两年的市场发展，各品牌在营销思路方面都在不断的摸索和丰富，目前最流行的也是比较集中的一种说法就是：服务营销。首先是通过增值服务吸引意向客户从而促进成交率；其次通过服务赚取更多用户口碑；其三就是通过服务连接加快新上线品类的推广；其四通过服务拓展销售渠道。

作为代理商，我们也在服务营销方面做了一些摸索和尝试，首先是自身定位的改变，从单纯的品牌批发渠道商转变为品牌服务商，服务将是我们和品牌在湖北的立足之本，也是我们自身在市场存在的价值所在。

一方面我们在公司内部对业务团队人员进行相关的理念灌输，同时作好服务能力的提升培训，与总公司相关部门衔接工作单元的设立，提升团队的整体服务水平。为顺应服务营销趋势，以利于总公司服务营销理念的全面落地，今年我们对下面的各店面将从团队组建、服务水平培训和提升、以及服务硬件设备等各方面予以支持和加强，把服务营销各细节优化为具体考核项，作为各终端网点日常工作的一项重要指标进行考核管理，通过服务营销实现品牌和用户的连接，从而实现销售目标。

以对人员考核为例，过去几年，我们将工作重点放在网点开发上，对人员的考核也围绕公司的核心展开，即奖励以“开发一家，打款一家”为标准。这种考核方式在公司成立初期，确实适应当时网点开发的阶段布局。但现在我们改变了策略，标准也随之改变，公司更重视客户的质量，重视门店的后续发展。于是，今年在对业务人员的考核上采取“结果导向”，即客户的存活和后续的盈利能力，让分销客户的业绩成为业务经理的业绩。这样有效的避免了前期盲目开发网点的弊端，让内部人员更为谨慎的选择分销客户。这种谨慎的态度不仅带来了高质量的合作客户，同时反而降低了前期的开发成本。

服务就是为分销客户提供更切实际的帮扶。一方面，经过几年时间的试水，目前我们在建材渠道的摸索较为成熟，因为看到切实的市场产出，我们鼓励分销客户进驻建材渠道，鼓励对方参与跨界联盟，扩大圈子，从家电卖场走出来，走进建材圈。另一方面，通过业务经理的走访，真正让服务从口号变成行动，让服务真正的落地。在对业务人员的考核中，公司有一条硬性规定，即要求业务经理在所负责区域选举一名重点客户或者潜力客户，采取“一对一帮扶”、响应好太太品牌“全国火拼”活动，我们在湖北市场采取“一对一火拼”的方式，派驻业务经理参与客户的联盟活动，包括异业合作、进驻小区，每个月至少带动与客户磨合7天。这项规定与业务人员的绩效挂钩。

由此，展开“以点带面”，形成榜样，并逐渐复制，形成一套更适合湖北市场的经验模式。

出台各项硬性指标的目的就是将我们总结的成功经验灌输给每名客户，打造适合自身、更实际的盈利模式，将人力转化成真正的效益。

服务的另一个层面是对客户承诺的兑现，今年，在与客户签合同阶段，我们就将各项补贴作为重点内容列入，对重点客户采取“不计成本”的投入，推动在下级市场的发展进程。团队、门店硬件、主动营销，是一名优质客户的三大基本功。如果在建材渠道有了这三项扎实的基本功，那么市场收获可以说十分可观。

从自身定位来讲，代理商的批发功能正在被弱化，无论是做家电卖场还是铺陈建材圈，都需要通过服务提升客户经营能力，提升在市场上的竞争力。我们计划通过两、三年的时间，帮助在渠道销售占比达到90%的建材客户群形成扎实的基本功，在这一渠道深扎下去，从品牌、从经营、从市场的实际出发，找到更适合我们的发展之路，经过实践的检验，这也是我们再度深挖市场的有效路径。