从小到大靠老板 从大到强靠团队

2000年进入小家电行业的上海晟茂电器有限公司（以下简称晟茂公司），最初合作过多个广东小家电品牌，并经历了上海零售业从传统批发到连锁终端转型的过程。2006年底，与上海家乐福关系密切的上海晟茂公司借助苏泊尔电器开辟上海零售市场的机遇开始了双方的合作。经过十多年的努力，晟茂公司的销售规模也从最初的一千万元到现在的近十亿元。

线下终端必须强化导购力量

任何一个通路，代理商想短时间内做出成绩都是很难的，而要靠长期的维护，才能形成优质资源的聚集地。品牌、客情、产品、导购、资金都是要经过沉淀的。上海晟茂公司负责运营的线下苏泊尔上海地区家乐福、乐购、大润发和欧尚四大超市系统的80多家卖场的运营工作。大润发接手的时间只有两三年，家乐福、乐购和欧尚三个系统中，苏泊尔的市占率已经连续五年以上超越竞争对手。

晟茂公司总经理项坚军说，超市这个系统，想舒舒服服地做也可以，但“嗷嗷叫”地做才有业绩。在超市里，除了产品要强，终端导购员的管理是最关键的。很多老板认为管理导购员是业务人员的事情，平时除了商务上的合作需要去卖场开会，很少去卖场的专柜去巡视。项总说，他经常自己去卖场观察，看到好的导购员就想办法高薪挖过来。所以，晟茂公司的终端导购员都是百里挑一的，工资待遇也是同品类中最高的，销售提成比例比竞品高出50%。给了高待遇，晟茂公司还有严格细致的管理。通过几年的积累，晟茂公司聚集了一批优秀的导购员。好的导购员+好的品牌+好的产品，晟茂公司在卖场的业绩自然也是最高的。长此以往，晟茂公司在几个主要超市形成了从采购到终端的良好口碑和销售基础。项总认为，老板一定要明白一点，销售的业绩是一线团队一台一台地卖出来的，公司有了利润，一定给他们多一些，才能留得住人。因此，晟茂公司一线业务团队很多都是有经验的老员工在忙碌。

2017年电商对线下零售展开了大力度的收购。一旦线下卖场与线上的物流仓储配送平台结合之后，效率会大大提高。消费者到超市里买了一台电饭煲，又买了一箱饮料，付款之后，开车的可以自己提货回家，没有车的话这些东西就很沉重。消费者可以预留送货地址，商品从超市的大仓直接配送到分拣中心再让快递送到消费者家中。这对于消费者来说是非常大的便利。而且从技术层面上看，被电商平台整合的供应链，流程简化是可行的。代理商在线下渠道的职能也会简化从以前的资金、仓储物流配送、运营和售后四大职能变为剩下店面维护和售后两个职能，代理商生意的职能消失了，转变成为第三方服务机构。服务也将变得更加专业，提供的价值更高。不是只简单地提供一个导购员，做个培训那么简单。而是在品牌市场部的领导下，全面策划系统的推广活动方案，执行等等。

新零售的趋势不可逆转

十多年前，从百货公司批发到进入小家电的代理，上海晟茂公司经历了上海连锁超市从无到有，从盛极一时到被线上整合的全部过程。令项总感慨的是，公司做了10年的线下系统规模已经很难再有新的突破。当然这是市场的大势所趋。去年，以大润发为代表的线下渠道被线上收购之后，已经开始出现从理念到做法的一系列变革。对此，经销商们似乎都在观望，但也深知，天猫对于大润发的整合是线下线上融合的真正开始。尽管多年前家电卖场就提出过线上线下融合的理念，但是并不成功。这是因为其理念和方式都存在问题，信息和物流的技术能力也不支持。现在线上线下渠道的融合是在移动互联和物流仓储全面的智能化管理背景下进行的。背景不同，最终的效果也是完全不同的。

以仓储物流配送为例，这个职能一直是代理商非常重要的职能。以前产品出了厂家的仓库之后，运到哪里，储存在哪里，后期的出货量和出货节奏等，厂家都是无法监控。所以就要把仓储物流配送委托给各地的代理商来管。例如，家乐福一直在要求供应商的货物进入家福乐的仓库，供应商一直都是抵触的。但是供应商却愿意将商品送入到菜鸟仓。主要是因为电商平台与线下卖场的仓储物流配送效率完全不在一个水平上，是全程可控的。正是因为电商平台从仓储到物流再到配送管理水平高，可以实现无缝衔接，一旦结合了线下卖场的业务，会极大地提高线下的效率，既方便了线下购物，甚至还会取消很多的中间环节。对于线上的运营商来说，产品从工厂直接出货配送到电商的大仓，再根据卖场的订单需求分别配送，无需再让商品先进入运营商的仓库中转。这个环节省去了之后，运营商仓储物流配送的职能也消失了。这时候，运营商在供应链中的职能只剩下资金平台这一个作用了。在理想的状态下，线下的供应链就直接缩短为工厂-仓储物流-资金平台 -电商平台全面打通之后，形成了一个四角循环的架构，稳定而快速的运转。各个环节的运营系统足够强大，过程全监控，安全性也非常高。同时，产品从厂家到消费者付款整个周期只有二十多天的时间，一年的资金可以周转15圈左右，整个渠道的效率远远高于线下的效率。从这个供应链的组织看，代理商资金平台的职能有可能被取代。

2016年开始，很多品牌开始陆续收回了天猫旗舰店的运营权。去年，美的集团还全面接管了天猫平台所有原来由代运营商管理的品牌店铺。虽然初期运营的精细化不够，业绩没有原来的高，但这一举措对于运营商公司和其他品牌的电商部门来说仍旧是震撼性的。品牌商将天猫平台的店铺做了全盘统筹之后，将全面实现就近发货，节省了资源，提高了效率。例如，现在一个东北的消费者从某天猫店铺买了一个电饭煲，这个店铺只在上海有仓库，那么电饭煲就要从上海运到东北。店铺付出的物流费很高，时间也长。如果所有的店铺都在品牌的统筹管理下，所有东北的订单不管在哪个店铺买的，都可以实现在东北仓库就近发货。

高效供应链在天猫平台实现起来难度不大，在自营为主的京东平台施行起来就更不是难事。所以，很多人认为，代理商在多少年内是不会消失的，看来这个判断是有点乐观了，至少在终端型城市，代理商消失的步伐正在加快。无论是厂家还是代理商，都应该能够根据市场发展的现状预计到几年之后的未来。

与线下代理商的重资产运营相比，线上的代理商大多是轻资产运营。很多人认为，电商时代，就不用管线下渠道也是不客观的。2016年，曾发生了某品牌全面退出某超市系统的案例。然而，一年过去了，这个品牌又花了大的投入再次进入该渠道。这说明，线下还是有价值的，只是需要重新定位。

项总说，线下成长起来的人才能力比较全面，而线上的人很多只能局限于某一块业务。因此，晟茂公司两个线上项目的负责人都是从线下部门转过去的。因为以前线下商务方面的业务非常熟悉，通过学习掌握一些线上的工具，很快就能管理线上项目的运营。

提升管理 才能成为合格的服务商

后台管理和前台销售很多时候是一个矛盾统一体。前台销售感觉自己在努力向前冲，不愿意被后天管理束缚。晟茂公司2018年重点调整升级的就是后台系统，包括商务、售后、财务和物流等环节。

先看商务，一个代理商的商务部门就像是一辆汽车的动力系统。晟茂公司有4个电商店铺，加上线下渠道，如果前端运营与后台的商务配合出现瑕疵的话，前端促销活动做的轰轰烈烈，投入了很多资源才打开的流量端口，会因为商务管理不到位出现断货，那这个端口的投入就浪费了。因为厂商之间的库存数据都是动态的，必须要把每个产品的促销计划做的完善及时。一个爆款单品正常情况下每天的销售量是多少，做活动的时候一天的销售量是多少，第一次订单可以维持多少天的销售，要通过工厂的库存量来确定自己可以追加多少订单，未来还可以销售几天。这一系列数据中有一个数据不准确，就会给运营造成很大的损失。

2018年初，苏泊尔公司提出了电商要能够根据分析线上的数据，具备反向定制产品的能力。为此，晟茂公司成立了一个由4个人组成的专门做信息收集的市场小组，负责收集分析线上爆款的产品特性，做出产品的趋势性判断，实现反向定制商品。这个部门会针对竞品店铺的产品，价格，功能等做出详细的分析，做出自己的产品策略。然后再走访制造基地考察产品的成本，最终定制足够数量的商品，在线上平台销售。

再看售后服务部门。因为有了线上业务，小家电代理商的售后服务不但数量变得更大，服务类型也更加复杂。以京东为例，因为有180天无理由退货，京东的退货率在9%左右，远高于线下渠道的退货水平。很多的退货都不是产品质量的问题，而是不喜欢等简单理由。晟茂公司目前的售后仓库面积达千余平方米。所以，晟茂公司售后部门十六七个人每天不停地处理着售后产品。线上商品的售后流程是先有人负责接受退货，然后将这些退货商品的明细录入管理系统，同时退货的数据与商务和财务两个系统做对接。系统按照退货记录要在第一时间给线上退货的消费者退款。

录入系统之后的产品，要做出检验和分类。A类机指的是几乎没有质量问题、可以通过简单处理就实现二次销售的产品。例如包装坏了。A类机就通过打折的方式到线下销售。B类机可以一部分维修，一部分报废。为了保证线上销售产品的品质，每个季度，晟茂公司的售后部门都要在品牌方财务部门的监督下报废一批退回的残损机。线上产品销售的一个特点是产品型号较少，售后大多集中在几个爆款上，销售时段也非常集中。因此，售后工作也基本上跟这个类似。

线下渠道的售后比例远低于线上的售后比例，但是线下销售的产品售后问题则集中在维修和配件等技术性工作。因为线下消费者送的售后产品大多是使用的过程中出现了问题不能使用的，需要做专业的配件更换等维修工作。因此，线下售后处理基本属于技术性维修的工作。但是，线下售后也有一个问题比较棘手，那就是线下送修的产品不但品种多，而且上市很长，短的三四个月，长的可能已经几年了。但现在产品的更新迭代很快，半年后这个型号说不定就已经退出市场，配件供应也会出问题。这样维修率就受到影响。

线下还要一个工作就是样机的处理。每个终端几十个甚至上百个单品，八九十个卖场，每年更换几次样机，这不但投入大，后期处理也损失很大。例如，有的产品外观完全没有了新机的光泽，但是使用上没有任何问题，只能内部处理。

因为售后服务量在持续增加，晟茂公司还在增加售后仓库的筹建。对于代理商来说，服务供应链上下游的合作伙伴才是未来。尤其是商品的售后服务，因为数量大，地域又比较分散，品牌肯定要借助第三方的服务。因此，代理商要从现在开始就着重打造自己的服务能力。例如，增加对于专业维修技术人员的培训，改善维修仓的管理水平，提升对于零配件管理的能力等等。

同时，为了减少对于环境的污染，无论是电商平台，还是消费者都有责任降低无理由退换货的比例，降低商品在物流过程中的损失。本身线上销售的产品在包装上就比线下的产品多了一层包装，产品在运送给消费者的过程中，最外层的包装箱肯定就损坏了。如果出现逆物流，产品里面的包装箱也大多无法重复使用。有的消费者在开箱之后，或多或少地还会遗失一两个配件。最后，一个价格原本500元的商品，因为非质量原因，最终可能只能卖百元左右，甚至直接废弃。电商平台要提高消费者的满意度，但是也有责任和义务让消费者知道整个购物和退货过程中给社会造成的资源浪费，尽量减少非品质原因的退货率。

机制决定未来

人才培养一直是阻碍代理商公司发展的因素之一。很多代理商的老板都是从老商业环境下走过来的，一方面自己的公司达到一定的规模之后，需要更加专业的管理人员来管理公司；另一方面又苦于公司吸引不到高端的人才。这既与代理商的规模和市场地位有关，也与一些代理商的内部激励机制设计过于保守有关。一个公司无论大小，只有建立了良好的内部激励机制，才能吸引人才为公司发展做贡献。

晟茂公司的核心管理团队既有公司多年培养并做出过突出贡献的优秀人才，也有外部聘请的专业人员。例如，有两名高管来自五百强企业的中高级管理人员，一个主管前台运营，一个主管后台管理。项总说，在大企业工作过的高管，有丰富的市场经验，唯一欠缺的可能就是在小企业做事的心态。一旦这个心态扭转过来了，与团队做好充分的磨合，确实能给企业的管理水平提高起到了非常大的作用。而能够挖到这样的人才，除了机遇以及多年来合作打下的信任基础，更关键的是能够给对方提供一个好的平台。人才水平提高了，公司的形象也响应会提升。2017年，法国SEB的高管来上海市场考察，晟茂公司没有聘请翻译，而是让一位副总全程陪同翻译讲解，提升了整个公司的形象。

当然，代理商自己内部的人才培养也非常重要。代理商的运营看似并不复杂，但是不同层次的人才在同一个岗位效果是不同的。以前代理商请不起大学生，或者说认为自己的公司小，不敢请大学生。项总介绍，晟茂公司现在都是用高薪从大学校招管培生来培养人才。例如，公司想培养一个能够独挡一面的客服经理，必须是大学以上的学历，并且进入公司后要先从基础的客服岗位做起，再到运营部门去学习锻炼，最终看到底谁能够胜任客服经理这个职位。同样招聘一个店长，一个是职高毕业有经验，要求的薪水是5000元。另一个是大学毕业生，薪水是7000元，晟茂公司宁可多出薪水也要用学历高的。事实证明，因为学历的基础高，考虑问题会比较全面，视野就比较开阔，这些大学生提出的想法和建议也很有新意，做同样的事情后期的效果是不一样的。

2017年双十一当晚，包括总裁在内的苏泊尔股份公司的多位高层是在晟茂公司的会议室与晟茂的团队一起度过的。大家一起盯着大屏幕，看着销售额不断地变化带来的惊喜让几位领导舍不得离开。晟茂公司的团队从领导们的肯定中，也体会到了团队和个人的价值。

从2017年底开始，项总和他的团队就一直忙于公司内部的考核和激励政策的调整工作。前几年，上海晟茂公司借助几大电商平台，实现了发展的快速，年销售规模已经突破10亿元，一些内部管理方面的工作就显得粗放了一些。规模增长了之后，没有强大的后台系统，增长是不会持续的。项总认为，公司已经到了必须调整的阶段，否则不利于下一步的发展。

晟茂公司的线下团队和线上团队的人数几乎相当，但是线上因为效率高，因此，产值就大。这需要公司在机制方面做均衡，设置不同的目标和考核标准，力争线上线下的团队协调发展。

上海晟茂公司调整的大方向是上海晟茂公司作为管理平台负责分公司的商务、财务、售后、物流等后台支持，前台运营的四个项目均以公司制管理，实行股份制，财务上独立核算。

说到公司的后台调整，项总说，这个工作虽然是代理商自己的事情，但也是厂商合作的一部分。有的品牌只是对代理商发号指令，至于代理商有哪些不足，如何提升，似乎与品牌无关。而晟茂公司与苏泊尔合作的这十多年来，在关键的时刻都能够获得厂家的帮助。这几年，晟茂公司的规模发展很快，苏泊尔也发现了他们内部管理上存在的瑕疵，通过与项总沟通提出关于内部整体提升的事情，并给出了合理的建议。在苏泊尔看来，厂商是一体的，任何一方有问题，都会造成市场的双输。如何把合作变成双赢，那就是厂商协同发展。虽然品牌不会强迫你必须整改，但是调整一定是有利于后期合作的。项总说，苏泊尔提出的建议，他们都会非常重视，并与几位高层领导沟通了自己调整的初步方案。

项总把晟茂公司目前所取得的成绩总结为苏泊尔领导的指导和帮助；其次是团队的齐心协力，还有就是自己的勤奋。作为公司的老板，他带着大家完成了公司从小到大的积累，未来公司从大做到强就要靠团队了。

虽然供应链被整合之后，代理商需要做的和能做的事情少了，但是互联网还是有很多事情可以做的。因此，上海晟茂公司去年还成立了杭州办事处，负责新项目的拓展及与天猫平台的沟通协调工作。

项总认为，现在代理商就是要做好自己的事，更要绸缪未来。代理商在市场中参与度会逐渐降低，那么代理商要寻找新的商机。