40%的增长业绩的背后……

成都市佳典美电器有限公司成立于1990年，早期以小家电为主，后拓展至厨卫、净水等品类，经营长虹厨卫、净水全系列产品，公司，在全川拥有200多个长虹厨卫、净水服务网点，2017年佳典美电器的长虹厨卫、净水销售额比2016年增长了40%，老总张义东说，这样的成绩，给佳典美电器整体团队以极大的鼓励和信心。但也不意外。因为，在他看来，在无论是在中心城市拓展景场化体验店零售网点，还是在渠道端发展服务体验店新零售，都是基于代理商对行业发展趋势清晰判断下的实际行动。

那么，在当下处于新零售掀起的变革期，张义东和他的团队是如何主动迎接挑战，积极应对变化，既而胜出的呢？

实施合伙人机制 留人控风险

一直以来，佳典美电器的专卖店经营模式主要以发展经销商开店为主，市场的覆盖率已经较高，反而更需要向外围市场做突破。2017年，佳典美电器增设直营部门，承担自营店的开店及运营。2018年，重点是在城乡结合部及小区内推进厨房生活电器直营专卖店，既起到增加销量的目的，又可以培训渠道经销商的零售能力，同时做各种主动营销活动时还有专业的团队。

我觉得，直营店直接面向消费者，没有经销商的进货差价，比经销商做专卖店会更有优势，但关键是解决专业团队的问题。而团队建设也是佳典美电器的优势。早在十几年前公司就已经推行合伙人制改革，依据产品线及代理品牌分为不同的事业部，鼓励员工成为合伙人。如果员工认为自己有能力，可以投资到事业部，牵头做事业部合伙人。由于事业部独立经营、独立核算，每个生意合伙人都是真金白银的投钱进入成为老板，就让员工从给公司干变为给自己干，由被动工作变为主动工作。

通过合伙人机制，也使代理商企业变为比较开放的平台，让合伙人在公司的平台上安心工作，而作为我自己就能够脱离具体的业务，重点是定方向、定制度、建文化，为公司制定更为长远的发展规划。当然前提是建立相应的体系，尤其是建好退出机制很重要。

在佳典美电器，合伙人是操盘手的角色，每个事业部都有年度目标，合伙人要定期开经营分析会，以保证目标的完成。如果完不成目标，就要退下来当股东，让更有能力的人去做事。事业部合伙人退出后，其事业部的股权会退至整个公司当中，变成公司的股东。而股东就只是股东身份，与公司的具体业务经营没有关系，只享受分红。

在我看来，代理商企业的业务并不复杂，这种合伙人制执行起来比较简单，股东和经营团队没有关系，股东只对他一个人，他作为股东代表公司参加事业部的经营会议，不会出现各事业部的股东太多，经营中合伙人与股东之间不好达成共识的问题。既能够保持事业部的活力，又让合伙人退出成为总公司股东，等于投资于公司所有的业务体系中，只要公司持续发展，就能够一直享受到分红。

而这种管理模式的好处还在于能够避免因合伙人能力不足，退出以后到竞争对手处跟公司对着干，或是被竞争对手挖防走的问题。也解决了优秀员工的养老的问题，当合伙人年龄大了，认为自己干不动的时候，可以变为公司的股东，当顾问，享受分红。既是吸引人才、留住人才比较好的解决方案，同时又能够降低新业务拓展时的风险。因为，每开一个新业务部，都有新合伙人进入，如果业务拓展成功，对公司有更大的帮助。如果业务拓展不成功，对公司也不会造成太大的影响，相对来讲风险更可控。

开设服务体验店 拓展业务做好服务

佳典美电器的代理业务覆盖成都及周边乡镇，目前三四级市场已经成为主要的增量市场，也是各方争夺的焦点，代理商对三四级市场的渠道管理也越来越趋于终端化，更为精细。但经营的模式没有发生根本性的变化，还是主要以销售规模支撑发展。我觉得，随着行业的变化，未来的趋应是服务带动销售，代理商最终会转变为服务商。基于这种思维下，代理商的渠道客户结构必然要发生变化，以前代理商的渠道拓展是开发经销商，建零售网点，而现在则是要转变为拓展服务商，建设服务体验店。

当然，以服务体验店为基础的新零售模式还是一个新课题，向服务商转型实际上颇有难度，但往服务商的方向走会让代理商的心里更踏实。只赚差价的经营模式必然让代理商的价值越来越小，过去，代理商还有本区域的配送服务优势，而随着新零售的发展，电商平台及品牌商的O2O落地不断推进，如京东这样的电商平台，物流配送甚至做到比代理商还快，服务比代理商服务还好。最终手中有用户才是王道，做服务最终是能生存的，代理商必须要提前布局。

毕竟，无论是什么品牌，最终都需要有网点来提供服务落地。现在，商品的配送、安装已经在售前就可以解决好，因此，代理商的服务模式重点是往后延伸。佳典美电器是希望把服务做成一种新零售方式，并于2017年成立新零售事业部，专门做用户、做服务。新零售事业部也采用合作伙制，其经营收益主要由两部分构成：一是承接现有各业务板块的服务业务，与各事业部间进行核算；二是通过服务平台转换销售，获得产品销售的收益。

将服务体验店作为新零售的一种，客户转化的基础是与客户建立起的信任度，通过全新的服务销售体验店，即有家电维修服务同时有产品展示，而所展示的产品定价基础是打掉70%原本的销售渠道利润，让用户享受到实惠，其余30%的渠道利润给安装师傅。所以，这种服务体验店不太适合大家电产品，重点是选择健康类电器和提升生活品质的小电器。其经营的模式主要有三个特点：

一是要做到每一个服务人员的服务半径不能太远；二是采用先体验再付钱的模式，和电商平台先付钱后收货的模式相比，用户的体验会更好；三是选择一线品牌的产品，每个体验店每个品类中只做一个型号的单品，聚焦于爆品。

佳典美电器经营了20多年，以前在各县乡镇就有我们的服务商，与经销商老板相比，维修师傅比较朴实，对服务网点的管理难度并不是很大，但让服务师傅学会做销售比较困难。在2017年佳典美电器成立新零售部门后，经过一年的探索，在服务端的拓展已经有一定的基础，下一步将向产品销售上倾斜，有针对性的做产品资源匹配，产品功能呈现的开发，沟通方式的提炼总结，针对服务体系的销售培训等，重点是研究通过什么样的方式，让服务人员不用跟用户讲太多的东西，也能够把产品销售出去。目前来看，新零售部门已经是在公司增长最快的业务板块，也是未来公司的主营业务。