专卖店要打好体验和服务两张牌

体验式营销从导购人性化开始

从简单的夫妻店到规模化正规化运作，近年来，专卖店在营销管理方面的变化是非常明显的。第一，是销售的前置化。第二是市场层级的扁平化。所谓销售的前置化，就是说家电产品的销售已经从卖方市场彻底转为买方市场。扁平化则是指由于产品毛利的缩减，品牌销售的市场层级由原来的三级四级代理，现在从厂家到零售终端，中间最多只能有一个中间商。原来的小分销商，炒货的商家都消失了，尤其是在北京这样的终端型市场，产品的销售渠道构成非常简单而规范，渠道彻底被扁平了。

以前在建材市场，品牌的产品都是以展台方式出现。三米展台，五米展台，甚至连展厅都没有。顾客来了之后，站在柜台外面，听导购员介绍产品。有的产品功能多了，顾客咨询的问题多了，可能要站半个小时，非常疲惫。

现在专卖店体验的出发点首先是人性化。顾客来到一家方太专卖店，导购员不会直白地问您来买什么啊？而是先递上一杯茶，一杯咖啡，或是一杯果汁。这样导购员和顾客之间的心理距离被迅速拉近。心理距离消除了，顾客再说出自己来的目的，导购员介绍就显得非常轻松。如果是买家具的人逛累了，路过这里坐下来休息，导购员都是亲切地给予安慰。

专卖店中情景化的展示也是专卖店的变化之一。店内设计和产品陈列与家居环境更加接近，让客户进来之后有融入感和购买欲，形成体验式营销的场景。客户坐在沙发上，一边喝茶，一边看商品，一边听导购员的讲解。对于不想听导购员讲解的，导购员也不会喋喋不休地跟着顾客，而是让顾客自己随意地看产品，按一下油烟机的键，看看烤箱的结构，触摸洗碗机的材质。冰箱、烤箱、洗碗机这样的产品，甚至都可以直接操作，导购员只是远远地看着顾客，顾客需要导购员提供哪些帮助，导购员才会过去介绍。品牌专卖店模拟消费者的家居实景做装修，卖场的商品展示情景化。消费者看到好的布局和搭配有直接搬到自己家厨房的感觉，既刺激了消费者的购买，也提高了客单价。

品牌联盟的基础是我为人人

现在线上线下的营销推广方式非常丰富，并都被应用到专卖店的营销活动中。因此，专卖店的推广是立体的，多方面的，既有传统的报广、电视、街边的单页发送，也有社区营销、自媒体等新的方式。但是，对于建材专卖店来说，品牌联盟是最常用的手法。三四个不同品类同档次的品牌专卖店形成联盟，一起组织促销活动，一起让利，一起服务好顾客。同时，共享客户资源。例如，顾客装修需要购买地板、门、洁具、厨电等产品。方太就与他他木门、圣象地板、九牧洁具形成联盟。方太作为厨房电器的领导品牌，在做活动宣传自己产品的时候，还会介绍他他木门和圣象地板的促销活动。然后，联盟品牌内如果圣象本周签约了20单，他他木门签约30单，九牧洁具签约20单，方太签约20单，四个品牌一共是90单，相互都会把各自签约的客户信息共享给联盟内其他品牌，每个品牌就会有90单的数据。这些共享的订单里，一般只有10%~15%是重合的，其余75~80单的客户数据都是自己没有掌握的资源，联盟内的其他品牌拿到客户资源之后，再进行电话预约，让他回到同一市场，给予客户相应的服务，礼品等，形成同一客户同一门店的再次销售。联盟内的品牌与其他品牌的重合度会再增加15%~20%之间。

共享这个客户是具有同等消费能力的，联盟内品牌都是具有同等行业地位和品质。这既可以看作是营销上的抱团取暖，也可以看作是战略上强强联合。对于顾客来说，品牌联盟可以实现顾客所需产品在同一市场一站式购齐的愿望，腾出更多的时间去休闲，效率更高。联盟内的品牌之间，为了提高盟友的销售，大多会额外加赠一些礼品，服务等。有的导购员在向客户推荐完联盟品牌的产品之后，还会直接将客户领到盟友的店里，提高成交的几率。

当然，品牌联盟的形式已经出现了多年，模式也是经过多年的演变而逐渐成熟。例如，最初大家都有私心，相互之间不是很坦诚，可能会出现少量的虚假信息，贡献资源少等，联盟的效果就不好。后来，经过心态的调整和事实的检验，大家意识到只有多为对方着想，多为对方贡献，自己才能获得更多的订单。同时，因为品牌时间的管理模式不同，个人的能力也有差异，联盟内协调和管理的事物也相对复杂，付出的辛苦也更多，会出现1+1＜2的情况。但是，一旦这个圈子形成了，相互之间的合作磨合得顺畅了，品牌联盟就能发挥1+1＞2的效果。

品牌联盟除了各品类之间带单提高销售量，还有很多相互学习借鉴的东西，也就是说互相促进成长的作用。以前，大家都认为家电行业的管理和营销水平高于建材行业。但是经过多年的合作发现，建材行业的成长非常快，虽然他们在厂商之间的上下游管理和信息传递方面有待改进，但是区域专卖店一线人员的综合能力都很强，值得家电专卖店学习。因为，家电产品属于标准化产品，专卖店的营销运营管理相对简单，店面大多只有3~5名导购员，负责前端的店面运营和产品的销售，更多复杂的后台管理和服务都在代理商公司掌握。而建材类品牌很多一个专卖店就是一家公司，店里有十几个人甚至几十上百号人，店面实行公司化运营。店长跟3C卖场的店长身份类似，不但要对商品的销售负责，也要对专卖店的利润负责。店面人员在门店客情、店面管理、市场营销等方面都有独当一面的能力。早晨，店长要给业务、财务等各模块的负责人开会。晨会之后，店面内的人各司其职，负责店内销售的就开始接待顾客，整理店面环境，有的非店面业务人员要走出去，到小区、设计公司去拓展店外的业务。现在，很多建材市场的家电品牌也在学习建材品牌专卖店的经验，增加店面人员的设置，将导购员中有能力的人培养成为店长型具备管理能力的人才，将适合销售的人员培养成为销售顾问。同时，制定相应的机制，让适合的人走出去，拓展店外的业务范围，提高店面整体的运营管理和辐射能力。电器产品大多属于标准化的产品，供货周期较短。而类似于橱柜、门等建材产品，存在个性化测量、设计、选材、生产、安装等，整个周期需要很长的时间，专卖店要想做好每个服务环节，确实需要很多的人力投入。电器产品只能是根据自己的需求选择固定的规格。因此，简单地照搬定制类产品的大店运营还不太适合家电产品。

一个专卖店的销售人员很多都是只掌握自己品牌的产品知识，只懂得这个品类的常识。但是作为家居类的销售顾问，就要知道与装修有关的所有知识，对于与自己联盟的品类，就要更加了解。以前，消费者告诉导购员我想把机器安装在这里，导购员一般就尊重顾客的意见。现在的导购员要能够根据自己工作中总结出来的经验和科学的数据，结合顾客的需求，给出几个好的方案，需要调整，怎样调整，为什么调整等等。例如，顾客购买水槽，导购员要能够根据顾客的厨房面积、橱柜的规格、操作习惯推荐合适的电器、水槽、操作台之间的组合布局，让厨房操作更加省力，效率更高。再例如，一个12平米的厨房，导购员要根据顾客的家庭成员结构和数量，生活习惯，窗户的位置等，给出电器产品的品种，烟机灶具的尺寸，是否安装蒸箱或者烤箱，水槽附近是否安装洗碗机等，净水器怎样安装，橱柜下预留出垃圾处理器的位置，插座的位置和数量等几个方案，让客户自己选择适合自己的。

很多购买电器或者建材的顾客都是第一次装修房子，他们的想法是不完整的，甚至不科学的。而导购员每天接待很多客户，获得了很多好的经验。当他们把自己的经验分享给顾客之后，不管顾客日后是否采用，都是有用的，有参考意义的，顾客自然也都是非常感激的。导购员不是为了卖产品而卖产品，给顾客的建议可能跟自己销售的产品没有任何关系，顾客掌握这些常识之后，在其他产品的选购上会少走弯路，少一些失败，也一定会从内心感谢你。

门店亟待升级 服务更要创新

家电专卖店的创新，总体看需要从四个方面做起。

一是人员综合能力的强化。家电专卖店未来一定要进行全面的改革和升级，使其从简单的销售产品到具有独立核算的小型公司化运营升级，首先需要的就是专卖店能够提升店面人员的综合能力。专业的人才要更加专业，非专业的人员能力要更加全面。因此，有的品牌已经开始在做店面升级的方案的设计，并在小范围内尝试和调整。例如，导购员需要会销售厨电产品，还要懂财务以及其他行业的知识都要涉及。也就是说不但要没有短板存在，还必须有强势的长板。

其次是门店创新能力的强化。包括活动的创新，终端的创新，销售的创新。从店面的营销升级主要是体验式专卖店的促销，北京方太正在规划一些新的服务创新方案。首先，针对顾客，组织一些新产品的体验式课程，教顾客不但会用产品，还要能够更好地使用这个产品。例如，有的客户安装了烤箱，但是不会用烤箱制作美食。这时候，专卖店可以在非周末的时候，组织感兴趣的客户来店里学习如何用烤箱制作蛋糕，曲奇等，让店面的活动更加温馨，提高顾客的粘性，而不是简单的降价促销。

专卖店的服务创新不但要服务好购买商品的顾客，还包括品牌联盟内的合作伙伴。品牌联盟要想长期存在，就要了解合作品牌的需求，并努力为他们提供这些服务。还有，店面促销品要动起来。例如，烤箱烤东西，店面都是香味，这其实就是产品在动。

三，营销创新的变革。门店内几个品牌之间的联盟活动属于小型的活动，同时还要能够组织全市所有的联盟品牌在固定大型场所如体育场的落地促销活动；另外，还要借助节假日组织有意义与消费者生活关联更高的活动，例如，包元宵、洗龙虾，亲子活动，请顾客参与店面的活动，给顾客小礼品，活动并不掺杂促销的元素。平时，可以制作一些美食，送给周边店面的同行品尝。其他品牌的人发现，原来用方太的烤箱做出来的东西很好吃，以后自己装修也会想到购买方太的烤箱。导购员之间的日常交流也从“买方太找我”的销售思维转变为“来我家吃新做的点心”这样的营销思维。天长日久，其他品牌的人一定会在有需求的时候第一时间想到推荐方太的产品。北京方太还利用自己得天独厚的优势，组织各类客户和合作伙伴去参观方太的品牌展厅。例如，建材渠道的采销主管，品牌联盟的区域经理等，强化与方太合作的信心，了解方太的文化。

四，家电思想观念的创新变化。代理商一定要树立与品牌荣辱与共的观念。以前，品牌商一提到做推广，代理商首先就问费用谁出？厂家给费用，代理商就做，厂家没有费用的支持，代理商自己肯定不做。甚至厂家给了费用，代理商都不想做，认为那都是厂家自己的事情。但是，现在的市场环境是品牌与代理商是荣辱与共的，如果品牌不发展，代理商是不可能做强做大的。

无论是家电产品还是其他行业，无论是专卖店还是终端，创新和变革才能发展。因此，每个人都要将自己融入到创新中，营销的创新，产品的创新，组织的创新，模式的创新等等，让创新来迎接市场的所有变化。专卖店作为渠道的一部分，一定要以服务和产品体验为核心，用创新和变革让专卖店这个渠道更大更强。