十年间 从一千万到十亿元 这家企业做对了什么？

2000年进入小家电行业的上海晟茂电器有限公司（以下简称晟茂公司）成立于2000年， 2006年底，与苏泊尔电器合作至今。经过十多年的努力，晟茂公司的销售通路从传统终端延伸到线上，销售规模也从最初的一千万元到现在的近十亿元。

强化导购力量

任何一个通路，代理商想短时间内做出成绩都是很难的，而要靠长期的维护，才能形成优质资源的聚集地。品牌、客情、产品、导购、资金都是要经过沉淀的。上海晟茂公司负责运营的线下苏泊尔上海地区家乐福、乐购、大润发和欧尚四大超市系统的80多家卖场的运营工作。大润发接手的时间只有两三年，家乐福、乐购和欧尚三个系统中，苏泊尔的市场占有率已经连续五年超越竞争对手。

晟茂公司总经理项坚军说，超市这个系统，想舒舒服服地做也可以，但“嗷嗷叫”地做才有业绩。在超市里，除了产品要强，终端导购员的管理是关键的。很多老板认为管理导购员是业务人员的事情，平时除了商务上的合作需要去卖场开会，很少去卖场的专柜去巡视。项坚军说，他经常自己去卖场观察，看到好的导购员就想办法高薪挖过来。所以，晟茂公司的终端导购员都是百里挑一的，工资待遇也是同品类中最高的，销售提成比例比竞品高出50%。给了高待遇，晟茂公司还有严格细致的管理。通过几年的积累，晟茂公司聚集了一批优秀的导购员。好的导购员+好的品牌+好的产品，晟茂公司在卖场的业绩自然也是最高的。长此以往，晟茂公司在几个主要超市形成了从采购到终端的良好口碑和销售基础。项坚军认为，老板一定要明白一点，销售的业绩是一线团队一台一台地卖出来的，公司有了利润，一定给他们多一些，才能留得住人。因此，晟茂公司一线业务团队很多都是有经验的老员工在忙碌。

重视售后服务

晟茂公司有4个电商店铺，加上线下渠道，每天出货量是非常高的，带来售后服务的压力也是可想而知的。

线上业务中，小家电代理商的售后服务不但数量变得更大，服务类型也更加复杂。以京东为例，因为有180天无理由退货，京东的退货率在9%左右，很多的退货都不是产品质量的问题，而是不喜欢等简单理由。晟茂公司目前的售后仓库面积达千余平方米。所以，居高的退货率让晟茂公司售后部门十六七个人每天不停地处理着售后产品。线上商品的售后流程是先有人负责接受退货，然后将这些退货商品的明细录入管理系统，同时退货的数据与商务和财务两个系统做对接。系统按照退货记录要在第一时间给线上退货的消费者退款。

录入系统之后的产品，要做出检验和分类。A类机指的是几乎没有质量问题、可以通过简单处理就实现二次销售的产品。例如包装坏了。A类机就通过打折的方式到线下销售。B类机可以一部分维修，一部分报废。为了保证线上销售产品的品质，每个季度，晟茂公司的售后部门都要在品牌方财务部门的监督下报废一批退回的残损机。线上产品销售的一个特点是产品型号较少，销售时段也非常集中，售后大多集中在几个爆款上，因此，售后工作的节奏也基本上跟这个类似。

线下业务的售后比例远低于线上的售后比例，但是线下销售的产品售后问题则集中在维修和配件等技术性工作。因为线下消费者送的售后产品大多是使用的过程中出现了问题不能使用的，需要做专业的配件更换等维修工作。因此，线下售后处理基本属于技术性维修的工作。但是，线下售后也有一个问题比较棘手，那就是线下送修的产品不但品种多，而且上市很长，短的三四个月，长的可能已经几年了。但现在产品的更新迭代很快，半年后这个型号说不定就已经退出市场，配件供应也会出问题。这样维修率就受到影响。

线下还要一个工作就是样机的处理。每个终端几十个甚至上百个单品，八九十个卖场，每年更换几次样机，这不但投入大，后期处理也损失很大。例如，有的产品外观完全没有了新机的光泽，但是使用上没有任何问题，只能内部处理。

因为售后服务量在持续增加，晟茂公司还在增加售后仓库的筹建。对于代理商来说，服务供应链上下游的合作伙伴才是未来。尤其是商品的售后服务，因为数量大，地域又比较分散，品牌肯定要借助第三方的服务。因此，代理商要从现在开始就着重打造自己的服务能力。例如，增加对于专业维修技术人员的培训，改善维修仓的管理水平，提升对于零配件管理的能力等等。

敢于吸引能人

人才培养一直是阻碍代理商公司发展的因素之一。很多代理商的老板都是从老商业环境下走过来的，一方面自己的公司达到一定的规模之后，需要更加专业的管理人员来管理公司；另一方面又苦于公司吸引不到高端的人才。这既与代理商的规模和市场地位有关，也与一些代理商的内部激励机制设计过于保守有关。还有和代理商老板的见识以及胸怀有着莫大的关系。一个公司无论大小，只有建立了良好的内部激励机制，敢于吸引有能力的人才，公司才能得到快速的发展。

晟茂公司的核心管理团队既有公司多年培养并做出过突出贡献的优秀人才，也有外部聘请的专业人员。例如，有两名高管来自五百强企业的中高级管理人员，一个主管前台运营，一个主管后台管理。项坚军说，在大企业工作过的高管，有丰富的市场经验，唯一欠缺的可能就是在小企业做事的心态。一旦这个心态扭转过来了，与团队做好充分的磨合，确实能给企业的管理水平提高起到了非常大的作用。而能够挖到这样的人才，除了机遇以及多年来合作打下的信任基础，更关键的是能够给对方提供一个好的平台。人才水平提高了，公司的形象也响应会提升。2017年，法国SEB的高管来上海市场考察，晟茂公司没有聘请翻译，而是让一位副总全程陪同翻译讲解，提升了整个公司的形象。

当然，代理商自己内部的人才培养也非常重要。代理商的运营看似并不复杂，但是不同层次的人才在同一个岗位效果是不同的。以前代理商请不起大学生，或者说认为自己的公司小，不敢请大学生。项坚军介绍，晟茂公司现在都是用高薪从大学校招管培生来培养人才。例如，公司想培养一个能够独挡一面的客服经理，必须是大学以上的学历，并且进入公司后要先从基础的客服岗位做起，再到运营部门去学习锻炼，最终看到底谁能够胜任客服经理这个职位。同样招聘一个店长，一个是职高毕业有经验，要求的薪水是5000元。另一个是大学毕业生，薪水是7000元，晟茂公司宁可多出薪水也要用学历高的。事实证明，因为学历的基础高，考虑问题会比较全面，视野就比较开阔，这些大学生提出的想法和建议也很有新意，做同样的事情后期的效果是不一样的。