从厂商到消费者 打一场整合创新之战

我国地域广袤，家电市场实际环境复杂。对于广大家电厂商而言，结合整个中国家电发展以及自身实际状况、根据当地的商业环境，确定自己的方向，寻找并抓住商机。这场新商机的再抓取，如同一场新战役，拼的是哪种模式更适合变革的时代和市场。

是“商”就有“机”。但现在真实的情况是，家电行业普遍一片红海，但同样一片红海，依然有很多优秀厂商将品牌做强、做大，包括优秀的代理商家，拥有强大的销售网络和团队作战能力，在如此艰难的市场条件下，为自己创造了机会，也给同仁以启发。

市场竞争的本质是商业模式的竞争

实际上，从成功的区域代理可以影射，成功的市场是在产品基础上建立一种更为有效的模式。从本质上说，当前市场的竞争实质上是商业模式的竞争。

为什么市场的本质是商业模式的竞争？

我国经济经过几十年的高速发展，已经不再缺乏商品。计划经济时代“一票难求”，物资供应紧张。而当时的历史条件下也造就了一批家电企业，包括家电零售业中的巨头。今天，家电产能面临过剩、且同质化严重的事实。但同时，任何一个寄希望于长远发展的品牌，其厂商都将服务作为重点打造，强调除产品之外的软实力。

而在可以看见的渠道中，互联网带来了强大冲击的同时也带来了前所未有的机会。最早我们讲4P，讲渠道、产品、硬件和促销。现在经过互联网的包装后，在传统商业逻辑基础上衍生出了新零售。新零售与传统渠道相比，在缩短了供应链的过程中获取或者增加了更多环节，例如信息流的获取和转化。

在新零售的市场条件下，约克家立方应运而生，或许相对传统厨电企业，约克的诞生和出现显得滞后，但这种滞后又给我们带来更新鲜而有效的互联网工具和模式。

约克的起步伴随着对新商业模式的探索。

首先，我们要解决“人”的问题。“人”有两类，一类是消费群，一类是合作者。

未来的零售必须精准定位，只有精准定位，才能找到你的目标消费者。未来的零售是“一个店服务一类人”，越是精准定位，才越是能够准确找到你的目标消费者。因为，精准定位的店，才能有效影响你的目标消费者。零售店要尽快放弃针对目标商圈“通吃”的传统理念。

对于合伙伙伴，不再采取返利等传统方式，而是吸纳优秀者加盟，既是代理商，又是公司股东。这种合作方式不是在协议之上，而是写入公司章程中，成为真正且深入的战略合作。

2015年，我们完成约克家立方的产品储备。2016年开始正式引入核心代理商的股东制，快速整合北京、天津、辽宁、山东、江苏市场，进行合伙人制度的试行，解决长期以来代理商与工厂之间存在的博弈，在当前严峻的市场形势下更好的形成厂商合力。

对于约克来讲，我们将合伙制进行了未来3~5年的战略规划，将双方作为投资人的收益和价值最大化。践行“以人为本”的企业理念。

创新模式的经营落地

所谓商业模式，一定要从经营角度出发，在约克主品牌下，我们推出约克.家立方，家立方作为主品牌之下的副品牌，集中围绕厨房卫浴相关联的一切产品作为主体。而可以注意到，在家立方当中有“3”这个数字，实际上，这代表了我们将从三个方面出发，满足各方需求。

从消费者角度出发，我们提出一站式购物、一站式体验、一站式享受，让消费用户从最初选购到最后使用体验，全程服务。

从公司角度而言，家立方解决的是投资者与经销商、厂家三者之间的平衡关系，而最根本的解决方案是利益分配是否合理。

无论企业还是社会，我国自古以来讲究“和谐”。家是承载这一愿景最基本的单元和载体。约克家立方的理念是营造每个家的“和谐”氛围，以产品以及使用的舒适度传递温暖。

这三点是我们提出家立方的品牌内涵。

有了品牌内涵，家立方的定位非常清晰，即只做厨房和卫生间相关联产品，进行产品线的聚焦。第二，一定要做体验。为什么很多店做不起来，很多进驻大连锁的品牌将展示作为门店的主要职责，但可以看到即使是全国性的连锁门店，现在也在进行改革和转型，将家居、装修等情景化展示方式带入传统家电零售渠道。

家立方坚持要做体验，我们想解决行业的四个痛点。首先就是传统厨卫家电经营模式面临困境亟待改变。实际上，我们不排斥也不否认传统，有了传统才有了今天市场化发达的家电产业，也才有了今天的商机和创新。那么传统厨电经营模式究竟为什么要变革，概在于渠道的迭代、信息的爆炸、服务的痛点、消费行为的变化，等等。

在这样快速变化的环境中，厨卫产业的第二个痛点开始显现，即互联网+在服务链条长的厨卫产品线中存在先天缺陷。

目前各大电商平台依然存在明显的价格竞争，而且绝大多数低价产品必然伴随与其付出相等值、甚至是零的服务，这从根本上体现了价格和价值的对等关系，即服务已经是整个家电产业一项很高成本付出，也是用户体验的重要衡量标准，需要对其价值通过价格进行标榜，进行商品化。过低的价格不仅无法保证品质，实际上更无法保证高质量的体验和服务，这是互联网+下厨卫产品不可回避也亟需提升弥补之处。

面对市场消费主体的变化，如何改变营销思路，重构体系以提高运用效率和业绩；强势品牌旗下的厨卫关联品全产品线，体验店主动立体营销，快速提高客单值、单店产出。这两点是约克家立方做智能厨卫体验的重要战略和战术。

未来3~5年，约克家立方通过四个阶段的递进，实现目标及规划。

第一阶段：经过长达2年的市场调研和实操演练，2018年家立方模式正式投入全国营运。

第二阶段：2018年度，计划在全国以县级为单位，启动100家约克家立方智能厨卫体验店，年销售额突破1个亿(不包含约克传统KA及零售渠道和单品代理）。

但值得关注的是，我们第二阶段的目标定在以县级为单位的厨卫全品类代理，将专卖店打造成展示、体验、服务、办公为一体的中心，通过这些门店进行三四级市场的辐射。

第三阶段：未来五年内，拟在全国开设1000+家约克家立方智能厨卫体验馆，销售额突破10个亿；

第四阶段：（金融约克）2025年，将全国各分公司整体打包上市。通过约克家立方这个平台，打通上下游，让产业链参与到其中并成为股东。

重塑营销系统 打破发展瓶颈

将约克进行品牌化打造并不难，难的是我们要实现商业模式、经营模式的成功打造，如何打造成功的商业模式，最根本的是要看是否有这 种模式生存的土壤，也就是家立方存在的市场基础，或者市场机会。

首先，行业自身的低门槛和无序性，尤其是在三四级市场。由于三四级市场地域广袤，且没有形成对品牌的绝对认知，几千个品牌散落在市场，并通过价格进行竞争，是导致三四级市场无序的主要原因。

而同时，大品牌已经被提前布局或者被垄断，这种现象广泛存在于一二线城市。大品牌有着绝对的溢价优势和较为完整的销售网络布局，这是显而易见的品牌优点，但对于想获得经营权的代理商来讲，也树起了代理的壁垒，已经没有了机会。

厨卫品牌之间产品和服务的同质化，线上与KA、当地卖场以及专卖店的激烈竞争。这一点行业深有体会，过去，是实体在线下的短兵相接，但现在有时候我们甚至不知道对手是谁，在互联网的世界里恰恰有这样尖锐的挑战。尤其是很多品牌并没有很好的进行渠道和价格管控，导致线上严重冲击了实体销售。

约克将进行渠道严控，在严格授权、价格一体、服务统一的三原则上，扣除线上费用，将利润分配给本区域代理商。起步晚也意味着起点高，我们处在新零售和传统的交界点，不仅可以发挥传统在渠道管控上之长，还可以借鉴互联网的创新之处。

厨卫代理商如何冲出上述红海？正是约克家立方思考自身优势塑造的出发点。

第一，再塑品牌优势，并在此基础上发展为市场上的稀缺品牌。

稀缺品牌的意义集中为两点，第一是消费者接受并认可；第二是合作商家能够看到的到、抓的住，能够让对方赚到钱。也就是说能够达到并实现厂家、合作商和消费用户的三方共赢。

第二个优势的打造围绕“打通线上线下以及线下代理商发展新模式”展开。

第三，强化KA渠道优势，公司全方位帮扶合作。公司与国美苏宁达成全国性的战略合作，所有客户在与大连锁合作的过程中遇到任何问题，都由公司进行协调解决。很多人认为与大连锁合作没有成本优势，但在约克全国的终端推进中，形成了非常高的终端覆盖率，对于提升品牌形象起到了非常大的作用。同时，这种品牌形象的植入也助推了销售，给双方都带来了利益，推进了合作的良性。以即快热式热水器成功试水之后，约克家立方目前已经开启全面入驻连锁卖场计划，并且得益于前期的良好合作，加之大连锁也正在进行转型布局，也助推了我们的布局速度。

第四个优势是，提供优质、差异化产品供应链。对于消费者来讲，是一站式购物，但对于我们的合作伙伴来讲，则是一站式采购，极大的解决采购成本和便捷度，将时间更多的投向市场、投向终端。与其他商家相比，更多时间的投入、加之公司有针对性的指导帮扶，意味着更大的产出和回报。

为此，我们提出对商家的八项帮扶政策，其中就包括KA卖场的支持、线上线下引流支持、营销经验支持以及培训督导等方面支持。

多年以来，三四级市场一直是厂商关注和开发的重点，几年时间过去，这片市场依然蕴育着大量的空白商机，而随着乡镇市场城市化进程的加快，依然给家电厂商输送着源源不断的消费力。为此，约克家立方一方面通过智能体验馆、KA渠道对一二线城市进行布局，另一方面将采取渠道扁平化，取消中间环节，在每个县级市，只寻找独家联盟商合作，保证合作伙伴的积极性和利润空间。

2017年，山东潍坊的约克家立方体验馆正式成立，正常运营一年多时间，该体验馆总面积200平米，前期投入资金50万元，店面导购员、外拓团队、售后服务工7名人员配置，人员年费用40万元。一年时间，店面年销售额150到200万，外拓100万左右，该体验馆年销售额合计约250万-300万。

在成本核算中，产出、核返、各项支出扣除之后的利润为110万，目前是约克家立方较为成功的样板门店，实现本身盈利的同时，也为其他门店提供参考注入动力，同时全国范围内的体验门店也在积极布局推进，形成约克家立方在市场上的合力作用。