小米生态启示录

小米的策略

低价占领市场，争取到大批“粉丝”控制上游供应链，再向市场投入高性价比产品，这是可见的典型小米策略。但在表象之后，小米真的有如人言的“如此优秀”又“如此可怕”吗？

单品爆款策略。

小米到底有没有研发？

答案依然是肯定的。有研发，但相比传统家电制造企业来讲，小米的研发人员相对要少很多。

这源于小米的产品策略，即不做产品线，只做单品爆款。从小米推出的几个类型产品可以看出。小米只做最好卖的、销量最大的价格段单品。以净水为例，2000元左右是主销价格带，也是销量最大的产品，小米推出主流RO机1400，还是400加仑加强版。市场同类产品价格均在4000、5000，已经在产品上占领了性价比优势。

因为小米的爆品策略，产生了两方面的影响。

首先，成本聚焦。一般，传统制造厂家的开模具成本巨大，一个SKU要大量投入，势必造成资源的分散投入。很难想像在一个单品上可以投入上千万，但小米却做到了。在已经上市的新风产品上，小米一个模具投入了1500万。

过去的家电产品在外观上千篇一律，但目前可见产品在外观上有了非常大的改观，但这种工业设计上的改观依然以高端产品为主。小米产品的工业设计有目共睹。人们过去选择产品的标准是“好用”。但现在出现了又“好用”，又“漂亮”的产品，在价格对等的情况下，消费者显然更倾向于“好用好看”，加上价格优势，不撼动和颠覆传统产销链都很难。

从工程师文化到用户文化。

另一方面，与传统制造业一样，小米的核心优势在人才梯队。只不过，小米将传统制造业的工程师文化演绎成了用户文化。

先来看下小米研发团队的人员构成。

在爆品策略下，小米不需要庞大的研发团队，基本上采取小团队作战方式。一个爆品由10~20人的团队操作完成。

在这个小型研发团队中，大致有三类研发人员。

第一类是一群年轻人，他们甚至不懂产品，但，他们懂用户、懂交互、懂产品定义，足以。

第二类研发人员是创业者。绝大部分来自大企业的研发高管，这部分人懂技术，在多年的积累沉淀中能够达到“以一顶五”的作用，人虽少，但贵在精。

第三类人来自社招，主要负责做结构，做产品的研发和延伸。

这种小团队作战的战术，能够实现产品的全方位覆盖，做到小而美、小而精。加上小米本身的品牌光环，使这个企业具备了极强的吸人、而且是吸人才能力。

小而精的研发团队。

而小米研发团队最核心的是其激励机制，即2%的股份，更具吸引力的是，只要没有违背双方约定，小米期权在员工离开公司后依然有效。对那些有梦想、专业以及拼命精神的年轻人具有很大的吸引力，加上小米演绎的“丝逆袭”故事，在情怀的感召下，加班到深夜乃至凌晨的比比皆是。

在机制的保证下，小米研发团队形成了小而精的特色。

小米到底是互联网公司还是资本的产物？

实际上，二者皆有。但可怕的是，有银子不够，小米还能够得到整个供应链的支持，包括硬件和软件。

在IOT即物联网领域，小米形成了专业团队，有超过200多人进行服务生态链的打造，这200多名专业人才来自传统领域，在兵足的基础上形成了将才团队，这才是真正的可怕之处。因为有这种支撑，小米才有了传统与互联网的组合竞争优势。在其涉足的领域，从手机开始，几乎一路绿灯，当然除了在与进军插座领域以及在空调领域没有产品积淀、没有供应链支持之下的折戟。

小米是否会全面进军家电业

答案是肯定的，从小电到大电，全面覆盖。成功案例是去年15亿的净水销售规模；虽然小米在米粉资源、网络化设计上优势明显，但还要看最终成本。最后能否成功，关键是看能否控制垄断上游配件。如控制不了，无法取得成本优势，最后的市场占有率也很危险。小米在空调领域就无法控制垄断压缩机，在移动插板等领域，因为公牛控制了上游配件，小米也无法取得优势，故失败。但不排除其他品牌不愿意与小米合作，7月24日上市的米家1.5匹公测不足千元的互联网空调，甚至包括新风这种服务属性极强的服务产品，小米目前也已经谈拢并作为空净的配套产品出现在线下互联网家电实体门店以及线上专属的有品商城。

当然，令整个家电产业中极具服务属性的厂商庆幸的是，小米单品依然突破不了服务的瓶颈。

那么，小米是否能做服务属性极强的产品？

答案依然是肯定的。

从用户分层的角度来看，小米锁定目标用户群是更追求高性价比的用户，也就是说更关注产品本身。大家都知道，越是高端的品牌和产品，对服务、以及服务体系的打造越好。市场上可见的高端品，仅一套家庭用水、包括热水和净水，配套销售下来均价在5万元以上。购买这样的产品，厂商必须为用户提供极高品质的服务，服务要体现产品以及品牌本身的高附加值，让用户在整个体验上有“物超所值”的感觉。

再看小米，如果服务满分是10分，小米的用户不用10分服务，也就是说对服务没有极高的期待值，8分就能够满足这群用户的服务需求。

在这样的用户群服务画像中，小米可以有条件充分调动社会资源做安装，并且借助这种服务心态可以在线上评论大做文章，10分期待值和8分要求，显然后者更容易满足，也更容易赚取线上好评。而线上评价体系更具有影响的广度和深度。还有一点是小米可以借助自己的生态链商城以及“米粉”进行这些好评的传播。

传统家电产业的后勇

传统家电厂商是否坐以待毙？

答案是否定的。毕竟，在几十年的积累和沉淀中，传统家电厂商已经形成了自身深厚的市场基础。

有渠道、有定位、有精品的家电厂商，在这一轮的角逐中胜出的几率更大。

对于传统家电厂商来讲，聚焦核心优势，核心资源，包括人才资源，在此基础上从两方面进行着手准备应战。

一方面，在本领域、本区域做到冠军，而且是绝对冠军、占领绝对优势。例如，绝对影响的品牌力，在家电行业，不乏在某个品类、某个行业具有强大号召力的品牌，而且这种号召力要辐射行业以及整个消费层面。只有做到绝对值，才有绝对抗衡的能力。

另一方面，做好自己的客户分层。毕竟，小米再强大，不能够辐射所有用户和消费者。中国的消费用户层级非常复杂，而且在小米的爆品策略下，并不能统揽所有用户。目前，绝大多数购买小米的用户首先看中的是其价格优势和外观设计，其次是产品本身的使用体验，最后才是服务。根据这类用户的特点，对于那些更重服务、重视综合体验的用户群，依然是传统厂商不可替代的优势所在。

小米值得我们学习什么？

首先是从过去的重产品技术到软件的重视。其中最大的一点就是产品设计，小米研发团队将三分之一的精力放在其外观设计上，这一点从小米所有的产品中可见一斑，也是小米胜出的关键所在，即提供“好用又好看”的产品。如果在产品体验上，小米再进一步精进，在好用和好看的基础上加上稳定，也就是融合了传统制造的最大优势，将更具杀伤力。所以，传统厂家要进行产品的分块和更多维度的考量。

其次是用户体验。

很多传统家电厂商的产品出发点是产品本身，以质量过硬、品质稳定作为研发点，这是典型的工程师文化，从产品谈产品。而没有实现产品的交互体验，工程师专业程度高，他们懂产品，但未必懂用户，未必能够与用户对话。在这一点上，小米做到了，在传统企业中，很难想象一群不懂产品的年轻人会成为研发团队中必不可少的成员。这就是值得借鉴的用户文化。

从工程师文化到用户思维，传统企业不是没有注意到，实际上对于市场的这种变化和敏锐程度，传统企业在近两年已经有了相当敏锐的市场触觉，但用户思维一再出现在各种营销宣贯推广中，知行合一的实际行动和效果并不多。

最后，物联网的大势所趋。

现在，已经不再是思考物联网，而是必须参与物联网。最根本的原因在于，物联网已经是一种生活方式，小米在这方面又做到了快人一步。

小米做用户的思维是，先服务后消费，目前已经实现了用户套现。用户套现，也就是二次消费、重复消费，这是家电厂商最向往和急需实现的销售方式以及销售出口，小米是怎么做到的？

通过“米家”智能化APP，小米通过手机控制了其生态链上的所有产品，并积累了7000多万的用户，其中绝大部分还是死忠“米粉”。在此基础上，开发了“有品”，“有品”是小米精品生活平台，做生活消费品。去年，小米的“有品”做到200亿，今年预计目标400亿。

实际上，“有品”是在米家的APP上加了一个开关，即开了一个购买窗口，作为直营电商渠道，在已经积累了几千万忠实粉丝消费群的前提下，顺利的实现了用户变现。

面对以小米为代表的物联网在家电领域的快速发展，传统企业、尤其是行业领军品牌已经拿出积极方案应对。

前不久，以美的、格力、海尔、海信、长虹五家企业为代表，成立了品牌联盟即千亿俱乐部，主旨是大力推进和发展家电产业的物联网化。此前，国际上有类似的联盟出现，并对该领域起到了决定性的引领和颠覆作用，例如德国和距离我国较近的韩国，由三星、LG组成了2000亿美元的联盟从事物联网的研发和推进。

我国的品牌千亿俱乐部成立，虽然并非指向小米，但绝不排除受小米物联网快速发展所致。这说明在我国家电业，物联网已经成为必然趋势，而从顶层开始进行物联网的互联互通，在国内形成统一标准和统一接口的日子，并不遥远。因为据悉华为也在应邀之列，这就为物联网的全面铺开搭建了更坚实的基础。

有人说，小米是一个时代的产物，并在特定的互联网时代崛起，或许小米的做法与整个传统家电行业格格不入，因为他并没有“按常理出牌”，但却引起了行业的关注甚至是恐慌，如同几年前电子商务的崛起所带来的改变一样。传统家电产业需要做的首先是冷静，做好自己，自己的渠道、自己的品牌、自己的产品、自己的服务，聚焦优势做好客户分层，在本领域做到最优秀，并借助这个变革的时代，借助更多的新工具、新机会，让自己也变的更好，更强，因为家电产业从来没有“独角兽”。