日本家电企业与渠道关系面面观

市场再变催生渠道创新

日本的家电企业众多，其国内市场竞争一直非常激烈，建立稳定的营销渠道网络成为各个家电企业获得和维持市场竞争优势的主要手段。同时，在日本家电行业长期发展过程中，伴随着经营环境的变化，日本家电企业的营销渠道模式不断地创新和演变。尤其在20世纪90年代以后，日本家电市场发生一系列大变化，这些变化驱动家电企业与各类零售商建立新的渠道关系，并且这种关系一直延续到了21世纪的今天。

消费者的需求更加多样化和个性化。

随着日本国内市场需求的变化，要求家电企业根据消费者的实际需求设计产品并进行多品种小批量的生产。然而现实中，既要做到满足消费者的多样化需求，进行多品种生产确保畅销产品不缺货，又要避免产品偏离消费者的需求，确保不出现积压库存。这就要求本土家电企业必须与顾客直接接触的零售店进行紧密的信息沟通与交流，同时也要求企业对物流供应链进行有效的管理。

家电产品品种结构发生巨大变化。

随着大量新型家电产品（信息家电，智能家电，数字家电等）的出现，传统家电产品（如彩色电视机、电冰箱、空调等）在家电销售中的比重逐渐下降，新型家电产品的比重逐渐上升。家电产品品种结构的变化使得日本家电企业向零售商传授销售新型家电产品的技巧，并获得零售商的紧密合作，促使零售商积极协助厂家向消费者推介这些新型家电产品。

零售业态构造发生变化。

在日本，随着家电量贩店的成长，这些家电量贩店的销售规模越来越大，使得家电量贩店之间以及与其他零售业态之间的竞争更加激烈。这种竞争导致许多家电量贩店的定位从价格导向型向品种齐全和服务导向型转变。这些变化使得家电量贩店积极寻求家电企业的支援和协作。

家电企业之间的竞争愈加激烈。

这是由于日本家电行业经过长期的发展已经处于成熟阶段，整个日本国内家电市场发展平稳，使得家电企业之间的竞争更加激烈。家电企业之间的竞争在两个方面展开：一是现存产品的低价格竞争，特别是来自海外企业生产的低价产品的竞争。二是通过开发新产品来开发新市场。低价竞争要求企业建立低成本的营销渠道，而新产品竞争要求企业的营销渠道能迅速地与零售商沟通并让产品迅速地达到消费者。家电企业之间更加激烈的竞争也推动家电企业与零售商建立合作伙伴关系。

信息技术和物流技术不断进步。

20世纪90年代，日本国内的电子信息技术飞跃发展。电子数据交换（EDI）、增值网（VAN）、互联网技术，电子自动订货系统(EOS)、销售时点信息系统（POS）等信息技术为家电企业提高物流与供应链的效率和决策能力提供了坚实基础。在应用信息技术的基础上，连续商品补充系统（CRP）、预先发货通知系统（ASN）、厂家管理库存系统（VMI）、交叉配送（Cross Docking）和店铺直送技术(DSD)等物流技术相继开发出来，使得商流与物流分离、厂家与商家协作的快速响应(QR)的经营思想被广泛接受并应用。现代物流与信息技术使家电厂家与流通业者之间高效率的紧密合作成为可能。

渠道与零售创新并举

自上世纪90年代至今，日本家电企业对其传统的营销渠道模式进行了彻底的变革创新，逐渐把以特约加盟零售店为主渠道的渠道网络，转变为综合利用特约加盟零售店和家电量贩店的多渠道营销网络，并从控制型的渠道管理模式向合作伙伴关系型的渠道管理模式转变。

强化对家电量贩店的服务和管理，调整销售组织形式，设立专门针对家电量贩店的销售公司。

随着家电量贩店渠道在日本家电流通业中所占份额不断增长，不仅原先特约加盟零售商网络规模较小的家电企业(JVC、爱华等)，就连特约加盟零售商网络规模较大的家电企业（如松下、日立等）通过该流通渠道产生的销售额也越来越大，所占销售比例也越来越高。由于家电量贩店等新型渠道开展跨区域的连锁经营，总部统一采购，店铺分别销售，这使得家电企业原有的按地理区域划分销售辖区建立销售组织的方式无法与之适应。为了协调与家电量贩店的关系，日本家电企业对自己的销售组织形式进行调整，从按地理区域设置销售公司向按客户类别（零售业态类别）设置销售公司转变，设立专门与家电量贩店（包括超市等新型渠道）进行交易和管理的销售公司，以便为家电量贩店提供定制化的相关服务来满足各个零售商的特定的需求。

对传统的特约加盟零售店进行零售业务模式变革，以及主导特约加盟零售店的连锁化工作。

虽然传统的特约加盟零售店的销售额在家电总销售额中占的比重在逐渐降低。但是，它们仍然占有相当大的份额，特别在大城市以外的地区。因此，日本家电企业仍然重视特约加盟零售店在其分销渠道中的地位，从两个方面对其传统的特约加盟零售店队伍进行变革重组。首先削减经营状况不良的特约加盟零售店，强化有实力的特约加盟零售店，然后在此基础上对特约加盟零售店进行零售业务模式革新。

构筑贯穿整个供应链的现代信息网络系统，实现营销渠道成员之间信息共享。

在渠道创新变革中，索尼公司启用了采购生产销售和物流集成系统“STREAM”，该系统不仅与其销售公司在各地的分支机构相连接，而且与其主要的零售商相连接，松下公司随之也建立了“松下公司市场导向的整合管理系统”。日本家电企业通过这样的整合信息管理系统把市场需求与采购、生产、销售和物流等经营活动以在线形式连接起来，目的是为了做到对顾客所需要的产品，以顾客所需要的数量，在顾客所需要的时间内提供给顾客。

基于现代信息网络系统构建现代物流系统，实现商流和物流的分离。

创新型的物流系统以大规模集约化的物流中心为核心，通过把企业内部的商流与物流分离开来，实现企业物流管理的统一。这种商流与物流的分离实际上是把商品品种齐全功能、物流配送功能和风险承担功能从各地的销售公司转移到家电企业总部。另外，通过减少物流层次，采用物流配送外包的形式，实施大型商品直接配送给顾客的方式，能够实现配送商品准时准点交货。

对销售公司进行重组。

随着日本国内家电连锁量贩店销售规模的扩大，传统特约加盟零售店的连锁化、信息技术在流通系统的应用以及商流与物流的分离，为了提高销售公司的销售效率和管理水平，日本家电企业对分布于各地的销售公司进行大幅度的重组，以实现销售公司的全国化管理和专业化运营。

为了适应市场渠道的不断变化，索尼公司成立了专门针对量贩店的销售公司，简称 SNC。设立 SNC 的意图主要有两点，即全国化和专门化。通过在全国各地的销售公司，对各地的量贩店进行控制和反馈，从而实现对日本全国量贩店的控制；同时，专业的销售公司对量贩店提供服务，做到术业有专攻。随后，又开始进行商流和物流的分离工作，废止销售公司的仓库，商品集中于索尼公司所有的商品管理中心，增大库存商品的品种。在销售公司库存的情况下，一般库存商品品种大约在 700~1400之间；集中于商品管理中心统一库存后，库存品种达3000多种，基本能满足零售店的立即交货要求。

松下最早就在行业内积极推进使系列零售店效率化工作，并在日本全国开展 HUMAN SHOP（松下公司的连锁店运动），强化对系列零售店进行选择和培养工作。逐步把配送业务从销售公司中分离出来，进行商流和配送的分离。之前，保持销售库存使得公司的物流成本偏高，因而在维持销售公司库存的同时把物流据点从150个减少到90个，以此推进物流据点的集约化，最终实现将商流和物流完全分离。另外，松下公司全力使销售公司与系列零售店之间的信息网络化走在前面，从而使双方能力快速合作，共同对市场进行快速反应。

对于目前我国的家电生产企业而言，提升对渠道创新的重视程度，进一步提高渠道效率，加强对渠道的控制能力是必须要考虑的问题。注重渠道和门店效率的提升，强调销售网络的信息化建设，从而高效地对市场做出反应，这些是与日本家电企业互相借鉴并共通的。并且通过网络信息的一体化，将经销商与自身的利益进行一体化联结，共同应对市场竞争。