代理商发展的稳与变

2018即将过去，数据显示整个厨电行业下滑严重，对于传统贸易商、尤其是倚重终端渠道的代理商，更是陷入前所未有的压力。终端客户的分流、连锁终端结算周期的延长、人才短板等缺口在这一时期更加放大。

品牌稳 代理商就稳

作为传统贸易商的代表，苏州的陆总对这两年市场的变化有着更深的体会。实际上，从其公司“申杰贸易”就可以看出这是一家以贸易流通为主营的公司。从十几年前借势电磁炉、豆浆机的风口发展起来之后，申杰贸易的公司规模迅速过亿，并每年实现倍数增长。其代理的品牌也成为苏州市场的佼佼者，渠道覆盖商超终端以及下级分销市场。

在经过了厨电发展巅峰期之后，从2012年开始，电商开始对厨房小电的冲击突显。而电商对行业的影响，现在看来，那时也只是才刚刚开始。直到今天，以互联网为主的新兴渠道快速渗透家电行业，可以说厨房小家电是被冲击的“重灾区”。陆总也经过了一段非常调整期。相比电商刚刚席卷的恐慌，现在苏州厨房小电市场的传统终端，其所代理的品牌依然保持了稳健的增长。实际上，作为传统代理商，过去依靠商超，只要能够将渠道铺开，就能够迅速上规模。但现在信息更加开放，线上的发展也让价格更加透明。要想维稳发展，必须要和市场同类产品拉开差距，所以其实品牌价值的提升直接影响着代理商的发展。

压力来自流通环节。

小家电的传统主销战场在家电连锁和商超。以苏州为例，主渠道集中在苏宁、大润发和欧尚，代理商对这些终端渠道的倚重，往往就将更多的市场话语权交与他人之手。加上线上的冲击，线下销售必然受到影响，而这些年终端连锁的结款周期越来越长，现金流转不起来，企业效率不高，发展必然受限。

各种因素的综合影响下，陆总开始尝试新销售渠道的开发。陆总告诉记者，关于代理商对新销售出口的尝试，工厂给予支持，并积极鼓励和配合代理商做动销，清库存，在今年大形势走低的情况下，库存压力反而得到了缓解。

品牌具有市场决策力、判断力以及管理力，保证了代理商在一方市场运营的稳定。目前，他们所代理的品牌在苏南市场与其他竞品拉开了明显差距，高端与品质之路也是代理商发展以及利润的稳定支撑。当然，苏州有着自己的渠道特征，目前陆总的主销阵地依然以商超为主，但为了缓解回款以及传统卖场客流渐少压力，渠道结构的调整和转型也正在积极推进中。

调整渠道结构 稳利润

“在过去的传统贸易时代，代理商只要做好终端、做好渠道、做好活动，一年下来的销售任务基本都能够完成，而且超额完成。现在的渠道裂变和市场变化速度越来越快，尽管苏州没有大型一线城市的敏感度，但对于市场变化和市场问题也同样感受深刻，而且这种感受的速度也越来越快。过去，也就是从电商发展开始，我们也在不断进行各种尝试，以应对市场这种变化，其中有一些有效措施，也有交学费的时候。市场变化加速是好事，这让我们传统代理商由倒逼变为主动，主动适应、迎合和拥抱这种变化。”由过去的恐慌和迷茫，陆总对当下和未来的发展做出了判断，并且这种判断很快就体现在终端渠道的变革和调整上。

目前，申杰贸易正在苏州进行人才招聘，招聘的岗位集中在店长一职。但现在招聘店长与过去的要求有很大不同。陆总表示，现在公司对店长有了更高的要求，这种要求的提高来自于渠道调整，来自于市场的需要。

目前，陆总正在规划在自建渠道上的发力，选址在苏州城区中心的大型综合体。这两年，虽然电商的冲击正在慢慢弱化，但传统商超卖场的客流优势也不复存在。尽管苏州毗邻杭州，更深刻的感受过这种冲击，但更多的是冲击带来思路的转变。苏州这两年商业发展速度在加快，大型的商业综合体正在崛起，越来越多的年轻人出现在集吃喝娱乐为一体的商业中心，也包括了40岁左右的中年中坚消费群。

一方面，看中了综合商业体的客流优势。另一方面，得益于更灵活的非扣点、租金模式，陆总在苏州开启了自建品牌体验馆之路。在他的规划中，在这家百余平米的体验馆，除了传统的电器销售，还有现场体验活动，制作包括烘焙、果汁在内的食品并可能进行销售，作为增值和创收的一部分。

实际上，这种“去电器化”模式是一种更高层次的营销。在家电行业中，做到“去电器化”有几个必要因素，第一是品牌具有绝对的知名度和号召力，以聚集一批原始“粉丝”；第二，具体操盘的商家或者店长，有足够的能力将这些原始“粉丝”进行深挖，并以此为半径扩展新“粉丝”的加入，从而扩大整体的销售半径。第三，要求无论电器还是延伸品类，包括食品、饮品，都要有品质作为支撑。由此制作的食物保证新鲜、健康、安全，才能更好的突显品牌特质，成为品牌更直观、直接的终端可见载体。过去，烘焙的食物，鲜榨的果汁往往作为赠品或者终端演示的一部分，如今要真正的成为终端销售的一部分，在原有的产品之上做增值，或许，这是终端营销的一种创新和突破，是代理商自我思变的实际行动，也是一种对新利润点的积极尝试和探索。

所以，在这样一个“非传统”的体验馆中，对店长这一角色的要求自然要高于传统专卖店店长，已不仅仅局限在店门管理、销售，同时在面对高端客群时，对店长的综合素质提出了考验。而除了“店长”这一职位之外，陆总说自己有更长远的打算，关乎团队和公司是否有足够的持续发展力。

整合团队 破“稳”求“变”

对于一家十几年的传统贸易公司来讲，陆总坦言这些年的发展确实有些滞后于市场。原因是多方面的，但其中有一点不可忽视，就是团队的创新。这种创新既包括对市场的反应速度，也包括是否积极作为。

在公司发展之初，包括发展高峰期，整个团队的积极性非常高。反而在进入稳健发展期，老团队并没有焕发出更新的活力，以更好的助推公司发展。实际上，这是很多传统公司面临的共同问题，最大的问题就在于“太稳了”，这种稳定带有老态，像一个即将步入退休生活的老人，脚步虽稳健，但没了冲劲和活力。在今天变化的时代，如果公司出现这种现象，显然是一个危险的信号。

实际上，早几年陆总就开始陆续着手内部的改革。但在集中应对外部市场的变化中，内部团队的整改被放在了后面，如今市场稳定，在助推公司再上规模时，团队的弊病显现出来。“一部分老员工、包括核心销售精英，他们对改变多少带有抗拒感。一方面，满足于自己的现状；另一方面，并没有发挥出自己的全部潜力。今年公司下了决心，也告知了销售团队，如果合伙人制没有实际的推进效果，老员工没有改变，那么公司将引进并扶持新鲜血液。这同样是公司发展大计。”陆总对今年公司合伙人的推进报着很大的决心，也报有非常大的期待。

从内部打破这种稳定是动力，实际上同样是为了公司更稳同时更快的发展。陆总说合伙人制面向公司的优秀人才，其中以销售团队的选拔为主，因为目前公司要尝试包括生活馆在内的新兴或者自建渠道的开拓，逐渐进行销售渠道的结构调整，这种调整必须伴随人员结构的调整，需要公司骨干发挥更大的积极性，创造包括个人和公司的更大化的价值。而调动员工的积极性，最有效的就是利益激励。在申杰贸易推行的合伙人制中，合伙人的收入主要由三部分组成，基本工资，业务提成和年度合伙人红利，以项目制为形式展开。

实际上，合伙人制的推行已经成为行业、乃至整个商业经济的通用模式。合伙人制在激发员工主人翁和积极性上，发挥着不可替代的作用。是目前来看最为有效的一种激励方式，也是传统贸易流通企业改革的必经之路。如今的市场不再是老板一人独大，也不是普通上班族的早九晚五，而是以一种更快速、更高效的速度向前推进，而这一切的推进，建立在共享的合力之下。

而在陆总看来，合伙人制的推行和实施，不仅在于此，还在于能够让公司高层从具象的管理实务中抽身出来。好好思考和整合自身以及社会资源，为公司全体带来更多的发展机会。例如对舒适家居和精装房业务的试水，就是一种典型的资源利用与整合的产物。同样，这也是一种传统贸易流通商转型的尝试。