解市场痛点 缓下行压力

市场下行何原因

经济风向决定了商家的去留。这种市场变动一线城市更为敏感，对于特大型城市而言，以北京为例，今年最大的变化是去杠杆化常态化，在这样的宏观环境下，市场总容量未发生变化，这就决定了在持续不断投入之后，没有达到理想中的产出。

第二是成本上涨高于行业的整体增长，线下尤其以人工和物业成本最为突出。更严重的是获客成本的增加，无论线上还是线下，当传统商家试图将目光转移到线上，以缓解线下压力时，却发现原本按照商业逻辑线上的低成本优势已经被打破。可以非常明显的看到，现阶段，线上的流量获取成本已然超过线下。

第三，传统商家越来越困惑，究竟是渠道为王还是品牌为王？其中渠道包括了线上和线下两部分，尤其对于线上来讲，品牌出现了逐渐被渠道弱化的趋势。当然，无论何种渠道，消费者才为王。但关键的是，在操作层面上，品牌抓取消费者的能力强还是渠道抓住了最终能够买单的消费者？

第四个疑惑或者压力来自新兴的互联网公司和互联网品牌。

互联网、互联网产品以及以此为依托建立的品牌生态链，对于传统家电厂商而言，是陌生而可怕的。这种打法完全突破、甚至是颠覆了以往的传统认知。与以制造为基础的保守所不同，互联网品牌最初进入市场就是以大笔资金的涌入为基础，高举高打，以资本为节点整合社会资源。先砸钱，吸引大批消费者，再调整产品结构，进行零利润甚至是负利润、和利润产品进行搭配。在产品群上也与传统家电所不同，互联网品牌产品相对简单、简化、简洁，产品型号少，打爆款，符合新生代消费者的需求。

这种新兴互联网打法让流量进一步分散，同时也加大了获客成本。流量成本的增加对传统家电商家而言，影响很大。

过去，做市场讲究全网覆盖。包括工程市场、建材、家装、街边店以及3C和线上。但即使现在一些大体量的商家将这些渠道全覆盖，但依然感觉“失速”了。

服务痛点如何解

对于传统家电厂商而言，服务似乎是手中最大、也是最后的王牌。在多年的市场经营中，传统厂商，尤其是商家，累积了大量的服务资源，也打下了坚实的服务基础。作为代理服务公司，一些大商家的发展也达到了一定规模。无论是服务模式的创新还是各种尝试，现在最基本也是最直接的目的就是“别崩盘”。因为与个体服务商家而言，对方是“船小好调头”，而上规模的服务商是典型的重资产，今天的时代有着不可回避的短板，主要是服务效率低，不及社会化服务平台。作为品牌代理的服务商，轻资产和半社会化似乎是一种可以尝试的可能。

对于特大型城市的服务商或者有服务业务板块的代理商而言，服务成本已经不再是头等难题，现阶段最大的难题是组织结构的改革以及服务人才的断层，也就是首先解决“人”的问题。据了解，北京一名服务技师的成本在8000~13000之间，而预计明年这一成本将高于15000。对于品牌服务技师的收入更高些，但即使是这样，依然没有太大竞争力，依然找不到、留不下足够的人才，保证服务团队的稳定。一般，这些服务公司的人员稳定最高达到50%，低谷时、例如去年因安全隐患出现的清查事件，稳定程度在30%以下。

而对于家电行业服务人员的缺失，还有一种现象是快递、外卖等服务业务的兴起，北京快递和外卖人员月工资在10000~17000元，和传统家电服务相比，这些快递和外卖业务不需要技术和专业，更多基层工作的年轻人选择转行，这在很大程度也造成了家电行业服务人员的分流。家电服务行业的劳动力面临着互联网和新行业的分流和竞争。

对于服务的痛点，似乎可以从国外一些产业的发展中找到解决办法。

欧洲的壁挂炉行业是典型的置换市场，在几乎无新增房产的情况下，新增市场也可以忽略。欧洲壁挂炉的行业利润可以说全部来自服务。以英国为例，英国壁挂炉市场是典型的服务型置换市场。整个国家的服务归属于一家服务公司，这家服务公司将近二三十年的所有客户纳入自有服务体系，由这家巨大的服务公司管理。从客户安装第一天就开始准备进入服务置换环节，保修结束之后即启动销售保养业务。

这种服务的利润转化开始的很早。二三十年前在没有互联网手段情况下，也不像国内有专卖店、有各种渠道，当时的服务通过黄页电话之后上门解决。安装服务人员均由后台管理，由售后服务中心进行总控。现在，互联网大数据为这种服务提供了更大的便利。卖服务保养和销售零配件成为了英国壁挂炉行业的主要利润来源，也是一种更为成熟的方式。

而英国的服务模式较比国内服务产业来讲，有着特殊的形成和管理背景。

第一，服务商由政府部门指派，采取大公司统一管理。

第二，服务公司的服务利润不直接向用户收取，而是向保险公司收取。相应的，用户在保险公司为产品投保。保险公司再对服务公司进行评级。这种模式类似于国内的汽车4S店。实现了服务公司专业化和产业专业化，由政府统一管理完成产业布局。

欧洲国家较小，很多区域和我国大中型省份面积相当，在全国统一服务的专业化和产业化可以区域市场为单位尝试。从国外服务产业的发展中可以看出，不排除欧洲服务市场的今天就是我国服务行业的明天。通过专业化布局，在没有新增市场的情况下，通过服务做存量市场实现利润和销售。

最初，刘总在北京做工程市场，这两年开始转型，专门做壁挂炉的服务置换市场，目前既有的30万客户流失率仅有90%。加上置换的新客户，年销售3000台左右，单价12000元。这些销售的主渠道就是通过服务而来的更新换代市场。

对于在本区域市场操作超过十年的商家来讲，客户积累到一定程度肯定手握万名以上的用户，如果将老用户做好形成闭环，80%以上的存量客户不流失，再做好新增，无疑是一种良性循环，也是有效的服务盈利方式。客观问题是，家电依然属于耐用消费品，较比快消品黏性差。如何有效的抓取老用户，而无论新老客户，降低流量成本成为最大的拦路虎。一般来讲，一线城市很多区域已经进入置换市场，通过服务深挖存量市场，做好用户闭环，配合互联网新型工具的应用，是降低流量成本一本较为有效的尝试。

据了解，在一线城市运营十年以上的优秀商家，除了上万名的老客户之外，每年新增客户在10%左右，按照产品的生命周期，以厨卫产品8~10年为例，每年如果有10万客户的存量置换，辅以新增产品，是新增之一。其次，再开发新增客户。这些都是新增的来源点。

对于更多的传统商家来讲，如何保证存量客户不流失，与挖掘新客户同样重要。更为重要的是，如何黏住客户。

用户黏性如何做

增加客户粘性，同样是降低流量成本的一种方式。从这个角度来讲，增强新老用户的粘性对于增值一样重要。

两年前，孙总在本区域市场开始尝试针对新房用户进行免费上门设计，前提是最低购买该品牌产品两件以上，涉及热水、净水、空净等品类。上门设计包括家中热水、净水管线全部铺好，即使用户没有购买净水，也做预埋。目的之一是体现本品牌的专业度。而今年的力度更大，即购买单品7000元以上就可以享受免费上门设计服务，包括全屋用水管路的预留和预埋。而这次，除了体现专业度之外，更重要的是实现了二次销售的转化。

预埋管线等于紧紧的黏住了用户的后续需求。即使当时只购买了热水器单品，后续产生净水需求，选择该品牌的可能性要远远大于其他品牌，原因就在于其更懂用户家中的管路结构。这又是一种终端拦截，而且是成功性非常大的拦截。

免费上门和预埋管路有个非常重要的关键点，就是上门服务人员的收入结构。第一，上门设计费；第二，二次销售的提升；第三，如果该客户的二次销售在门店发生，服务人员依然有提成。客户购买两件套，除了正常提成，再加提0.5个点；第四，如果客户二次购买三件套，再加提1个点。

通过提成比例的设计，从源头激励服务销售。通过免费上门和管路预埋等服务措施，增加客户粘性。

消费行为如何迎

关注消费心态和消费行为的变化，关注客户的品牌忠诚度以及变化。

一般，用户购买行为的改变与自身消费水平改变有关。

用户消费水平无非三种状态，一种是变得更好，再产品置换是自然选择更高端的品牌和产品满足现阶段的需求；一种是消费水平的下降，这种情况下一定会倾向于选择性价比更高的品牌和产品；第三种是消费水平保持的比较稳定，加之产品使用体验还不错，再置换时选择原有品牌的可能性则非常大。

当然，这一切的前提是保持常规服务的提供。这是经过对消费者画像之后，品牌能否从战略上实现对老用户的维护，即研究现有老客户心态的变化、平均消费水平的变化，如果品牌定位高端并锁定高端客群，那在品牌塑造力、影响力和美誉度、服务水平等各方面衡量是否达到了黏住消费不断升级的老客户群的水准。如果达到，老客户在置换时选择倾向相对更高。如果这时品牌的综合实力没有达到对方的期待值，这部分已经发生改变的老用户流失率则相对较高。

对于消费行为发生改变的老用户而言，黏住与否与品牌定位和发展轨迹有关，这更多需要从厂家层面着手。实际上，换个角度来讲，服务能力和客户联系是黏住老客户的一方面，解决的是区域问题，而更重要的是洞察消费行为并追随这种改变而做出的改变。在用户思维和用户黏度上，新兴的互联网品牌又给传统厂商上了一课。从整个供销链上来讲，互联网打通并精简了从生产到销售的环节，甚至省略了传统的代理商流通直接切入消费者，这就让其有了足够的利润，加之资本的涌入，在消费层面做的更多。

在第一轮的消费大潮中，消费端呈现出严重的两级分化，一端是价格的绝对便宜，一端是绝对的高端；今天，整个消费市场进入了理性升级时代，那些品质服务兼具的品牌和产品，在市场更具胜算。