家电代理商的安身立命之本

中国家电产业发展几十年来，从简单的贸易流通到现代化的运营管理，已经形成符合我国市场实际情况的、一条完整的产业链。在这条产业链中，除了上游制造和终端零售之外，还有一群中坚力量，活跃在整个贸易流通环节，那就是数以百万名的代理商群体。与其说是活跃，还有一种对家电代理商的比喻说法，即“夹缝中求生存”。

这句话很形象的说明了中国家电代理群体的发展现状。无论是过去承载的资金、仓储为主的单一功能，到今天在新零售、新营销时代承担的更多内容，从过去到现在，代理商唯一不变的是找到自己的安身立命之本，并且在存异当中找到持续不断发展的路径。
时间再往前推三十年，那正是家电代理商的“黄金时代”。在经历了改革开放之前和之初的“供不应求”而掘到第一桶金之后，这时我国的经济发展正朝向更加开放和市场化迈进，以从传统零售商业中走出的人为主力，因为手中有大把的上游品牌资源，他们成为了较早一批市场化代理商的代表。也正是因为当时的资源，这些商家得以迅速发展，也快速取得了成功。

当时，市场上还有一批“草根”商家，以家电维修、回收为主的个体经营，这批商家从一线做起，在改革中觅得商机，也成长为一代优秀的家电代理商。

从博弈到合伙共赢

当时，我国的家电代理商是典型的“中国特色”产物。因为我国市场庞大，厂家需要在各个区域找到有资金力量的商家，在资金平台基础上扮演中间者的角色，与各地家电零售卖场进行沟通，从而展开在全国市场的铺陈。而当时代理商主要业务流程也就集中在打款、进货、发货、结算等几个环节。

对于这种简单的贸易往来，当时只要有一定的资金和客情积累，市场都能做的不错。肖总就是这样一名典型的传统贸易流通商。
生于上世纪五十年代，肖总1998年从当地的百货公司脱离，开始做电视生意，并逐渐扩充代理品牌，由于生意做得风生水起，很快由一个省会城市的代理取得了全省的代理权。
时间发展到2010年，这一年，肖总的销售规模接近10个亿。规模的扩大也带来了相应的问题，其中最明显的是资金问题。

实际上，这种资金压力很大程度上来自于电商的发展。2010年是电商发展最疯狂的时段，传统代理商都在这种渠道变革中遭遇了“被革命”的风险。虽然肖总的电视业务受冲击不大，但小家电业务却遭到了致命的打击。庞大的库存压力下，肖总面临“崩盘”的危险。而最致命的，来自上游工厂。

肖总代理的品牌均为外资品牌。当时，外资品牌在我国家电市场处于上风，市场销售一直表现很好。电商起来之后，厂方委托了专业的线上运营商开拓电商业务。
从2008年开始，该小电品牌连续三年整体销售翻倍增长，增长一方面来自线上，一方面来自传统代理商的库存。因为没有进行良好的线上

下管控，尽管线上销售一路飙升，线下传统代理商的市场被挤压，大量产品堆在库房，而没有到达终端，卖到消费者手中。所以，厂家的出货数字和代理商的库存倍增成正比，考核各区域经理的是代理商的提货额，而非零售额，导致代理商年年库存积压。
另一方面，该外资品牌在中国采取职业经理人制。该老总在急剧攀升的出货额中也极度膨胀，开始对代理商采取“割韭菜”式管理，一旦完不成提货任务，轻则没有返补，重则取消代理权。肖总面临自己代理命运的“被割”。

在这场代理权保卫战中，肖总走了一条非传统的“自救”方法，寻求第三方的帮助，出让了公司的部分股权，得到第三方资金的注入之后，公司资金压力得到暂时缓解。而随着事态的发展，事情又发生了变化。

该品牌公司开始做出内部调整，更换国内职业经理人，由原来的外籍经理人改换国内职业经理人。国内经理人上任后采取安抚和调整两种方式进行市场的渐进式管控，在收回并整顿了电商业务之后，也开始进行产品线的规划，制定线上专供产品，与线下区隔以保证更多的线下代理商利益。这种缓冲式的做法赢得了包括肖总在内的传统代理商的信任，同时新品的上市也给代理商注入了新的市场信心。

而经过了这次危机之后，肖总也开始反省自己，改变过去一买一卖的传统贸易方式，代理商开始步入真正的转型期，开始独立策划市场推广、制造活动话题，同时加快了自建渠道的脚步，在市场有了更多的话语权。由于有着省级代理的地盘优势，肖总发展了几百名分销商，与分销客户共同在下级市场建立专卖店，并辅以活动指导，真正将市场掌控权掌握在了自己手里。

从中间流通商到资源整合商

实际上，即使时代再变，代理商遇到的瓶颈和问题都具有共通性。

四年前，张总从集成商转型为专业的净水代理商，在短短四年时间里，建立了以专卖体验店和分销为主的销售网络。将所代理的某净水品牌做到了区域第一，年销售达到2000多万。

就在张总着手进行整体的服务升级，以为维保市场做增值之际。情况同样出现了变化，这种变化与肖总有些类似，同样面临所代理品牌的更迭。

在品牌更迭期，如果能够平稳过渡，代理商一般不会轻易放弃辛苦耕耘几年、甚至是十几年的市场。好比亲手将幼儿抚养成人，最后却要交予他人之手。实际上，厂商已经从博弈时代走到今天，更多需要合伙制以实现共赢。尤其在变化的时代，变化的不仅仅是市场，还包括整个供应链的合作模式。

目前，一些上游品牌厂家已经开始转变思路，采取让核心代理商参股的方式，让代理商从简单的贸易流通商参与到制造环节和营销环节，了解更多上游制造的情况，而厂家也从更接地气的一线了解更多真实情况，加上互为参股，双方都能发挥真正的主人翁意识，共同发挥合力将品牌做大、做强，以在新时代持续共赢。

这次品牌的变革引起了张总的思考，对于代理商来讲，究竟什么是自己安身立命的根本？在家电产业拼搏十多年的时间里，从集成商到专业的净水代理商，再到现在的品牌和渠道掌控者，张总开始下一步的着手转型。
至于转型的基础，张总充分考虑到自己的优势所在，第一是辐射本区域市场的服务能力，这是代理商自己的本领和能力，而且这种能力在某种程度上来讲具有不可替代性。第二是在行业积累的资源和人脉，良好的经商信誉让张总手里有一批可为己用的资源，包括良好的上游资源以及超百名分销客户群。

将上游资源和下游服务进行整合落地，不失为一种在自我能力范围内的整合。

“更重要的是，这种整合对于我们自身来讲，具有掌控力。现阶段我们不求规模化，只寄希望于在自己的领域内做到小而美。”在经历了依附品牌之痛后，张总开始走一条自主、自强的发展路径。

而在这条路中，实际上张总回归了“老本行”即集成行业，主要将目光锁定净水和采暖领域，包括管线、配件的采购，直接与上游配件厂家取得联系，采购到符合自身需要的定制产品，甚至包括为自己品牌的OEM。

在打通上下游产业链之后，张总开始为自己的品牌做推广。但在这个打通的环节中，需要找到一个最佳的切入点。

关于找准市场切入点，张总有着较为成熟的经验。在做净水初期，其承接了几个大型的工程项目，瞬间打开了市场局面，并以此为切入点，做了更多的增值项目。对于民用市场而言，同样可以以净水为切入点，为单体客户做更多，包括采暖产品的顺势介入，产品进入之后，相关的管线和配件作为配套产品，也可以形成销售，包括后续的换芯等服务，都可以持续变现。
所以，张总必须再找到一个可以引起用户兴趣的品牌和品类，考虑到后续的持续销售能力，张总与另外一个净水品牌达成了合作协议。依

这几年在当地市场上的沉淀，张总对再战市场充满了信心。
实际上，张总的案例并不少见，对于家电代理商来讲，品牌更迭是一种选择。这种选择具有两面性，即在选择时，代理商有做好市场的底气，也有说“不”的骨气。

“在选择中，品牌很重要，打交道的人更重要。品牌做起来，人的因素必不可少。同样，一个品牌要走向衰落，人为也是主要原因。过去，我们寻求一种平等互惠的合作关系，但现在，我觉得代理商自力更生的能力更重要。”。

在经历了品牌更迭和选择时候，张总对厂商合作关系有了更清晰的认知。一方面，品牌背景固然是一种背书，但代理商究竟靠什么能够在市场上走的更长、走的更远。在张总看来单纯的依靠品牌效应并不然。多年以来，我们一直在强调“练内功”。所谓“内功”，很大程度上是指代理商群体真正的自我造血能力。如果在没有品牌背书的情况下，自己如何谋生存？求发展？现阶段的品牌有两种，一种是只提供产品，另一种不仅向商家和市场提供制造产品，同时也通过管理、营销的输出和商家共同作用于市场。与后一种品牌合作，是商家的幸事。但无论哪种合作方式，唯有自强，才能自立。在“练内功”中，最难但也最重要、最有效的，当属服务。

从产品搬运工到服务增值者

经过多年时间的耕耘，张总在分析自己的优势时发现，除了市场拓展能力之外，对于服务能力的打造和管控这些年也有所获。
由于有过去的集成领域经验和基础，加上这些年做净水的行业积累，在服务打造和建设上有了一定的能力，这种服务能力的锻造是未来自己的增值点之一。

与肖总这种纯粹的贸易流通商所不同，张总前后从事的行业都具有极强的服务属性，也正是这种服务属性让张总有了安身立命的根本。即使厂家收回了品牌代理权，但依托辐射本区域市场的服务能力，张总也能够重头再来，尤其在安装类电器领域更具优势。
对于服务的理解，肖总感触尤其深刻。

在遭遇了公司发展瓶颈后，肖总也体会到这种无奈和无力。由于过去一直在流通领域中打拼，而且无论电视还是小家电，售后服务都由厂家负责，等于说肖总并没有自己的服务团队，而在遇到转型时才发现，服务已然成为了自己的短板，这种劣势直接影响了后续的转型和发展。因为在后续的几次转型尝试中，都受限于服务短板而没有发展起来。
例如，后续肖总尝试做了新风和净水两个项目板块，但这两个品类都需要依托服务展开持续销售，肖总将服务交给了第三方，尽管有厂家的相关培训，但在前期市场拓展上依然没有实现并提高用户的服务满意度。后续，除了整合社会资源，肖总目前在培养自己的服务团队，“尽管服务现在还是公司的支出单元，需要从销售中提出一部分费用进行补贴，但我们会把服务坚持做下去，希望这种意识和转型为时未晚。”肖总看到了服务对于代理商生存的关键意义，已经能够开始下决心培育和提升公司的服务能力，这一点对于已经年过半百的肖总来讲并不容易，相比固守传统业务，偏安一隅的状态来讲，肖总这种改变和决心尤显不易。 

中国家电产业发展到今天，服务已经越来越凸显出其重要性。市场变化的速度越来越快，如果说过去依靠一买一卖，依靠资金快速的周转就能够赚取更多利润，那么今天的代理商所处环境之下很难再通过传统流通盈利。贸易流通的本质并没有变，变的是代理商职能，过去的贸易直白的说通过产品“搬运”赚取中间差价，期间包括各方客情的维护。
而今天，除了这些，在贸易中增加了更多、也更新的环节，包括新零售下的双线融合，也包括层出不穷的营销创新，以及线上、线下双平台到多个平台的演变，渠道裂变成更多的单元板块，而每个小单元中都有商家对传统销售造成的分流，而且这种销售分流不仅包括线下，也包括对传统电商的分流。

这些，都是在新时代衍生出的新变化，自然在市场营销层面对代理商提出了更高的要求和更多的挑战。但现阶段我们能够看清并笃定的一条是，在这些千般变化中，服务落地是目前不变的主题。我们不妨做个大胆的假设，在家电产品没有完全实现“通电即用”的傻瓜化智能操作以及自我维修功能之前，家电产品的安装落地等服务依然要依靠人工操作，这就是代理商从简单的产品搬运工到服务增值者转变的真正原因，在相当长一段时间里，代理商的服务功能和价值不可取代，也是安身立命中的重要本领之一。