坚持领先才有价值

2019-02-28 11:33 来源：现代家电网 [ 收藏 ]

中国农村家庭油烟机的百户保有量为13台，且集中在发达省份。而在中国人口最多的河南省农村，这个数字是4台。在中国的广大农村，绝大多数的家庭是没有油烟机的。这无疑是一片广阔的市场，也是一个巨大的商机。而彼时，一二线城市正处于房地产市场发展最为快速的阶段，厨电品牌的主流经销商的着眼点主要在城市，根本无暇顾及农村市场的渠道建设与网点布局，使得广大农村市场的厨电处于非常初级的阶段，三无产品和假冒品牌充斥着农村市场。

一个机缘巧合的懵懂，郭雷遇到了在县城做厨电生意的朋友，得知厨电生意毛利不错。并且发现身边的农户家里几乎没有这个产品，于是就认定了厨电的巨大商机。

随后，郭雷先是走访了郑州的建材市场，熟悉市场和品牌。通过网上搜索看到苏泊尔的产品以及品牌背景之后，决定牵手苏泊尔厨电。很快，对行业和市场几乎一无所知的郭雷注册了河南信利德电器公司，成了苏泊尔厨电在河南的一名代理商。

此时，苏泊尔厨电在河南市场的发展并不顺利，网点数量少，客户变动大。很多县乡的经销商认可苏泊尔的品牌，更愿意做苏泊尔的小家电和炊具，厨电经销商很多都是短暂合作之后很快就退出了。

此时的郭雷看到的是厨电产品未来在乡镇市场的发展以及产品本身过硬的质量。于是，从河南最北端的安阳、濮阳和新乡三个地级市的县乡渠道开始，从网点的招商等基础性工作开始，一步步搭建苏泊尔厨电在豫北的县乡渠道市场。

对于自己“小白起家”的勇敢，以及后期对市场的执着，郭总认为，从对市场和行业的一无所知到逐渐进入角色，都需要坚持，与品牌合作更需要坚持。六年来，从零到近千万元的业绩，郭雷认为，是因为自己一直在坚持自己的信念。

坚持一地一户的原则

2012年的河南县城，很多厨卫电器经营店都分布在建材家居产品一条街附近，销售的都是杂牌产品，其中不乏假名牌。从经销商到消费者都没有品牌意识。而作为以品牌运作的苏泊尔厨电，虽然没有任何市场基础，郭雷很快确立了公司主抓渠道市场的战略。

最初，公司人手少，他就独自开着车拉着货，去县城建材一条街街边店挨家挨户地拜访，找合作客户。遇到感兴趣的老板就多聊一会，但拒绝的仍旧是多数。

安阳市下属4个县城，郭雷制定了一县一户的原则。对于想了解苏泊尔厨电产品的商户，郭雷就从产品到品牌文化到市场行情逐一介绍。对于当时的县城市场来说，苏泊尔的厨电产品属于较高端的，在产品质量和外观设计上与杂牌产品有明显的差异，但价格也让很多老板止步。当年年底之前，郭雷用了两三个月的时间终于开发出了2个合作的商户。尽管几个月的时间几乎花光了所有的投入，但是他仍认为，坚持，必须坚持。

随后，河南信利德的客户数量不断增加，第二年的销售业绩就达到了百万元。六年来，河南信利德公司每年都保持了较好的增长势头。经营的范围越来越广，客户数量也越来越多。

对于当时的坚持，郭总的解释是自己的无知者无畏。都说生意人是趋利的。有经验的生意人最敏感的就是市场风险，对各种财务数据了如指掌，一个项目投入一两年还在亏损或者没有达到预期，就立即把项目停掉。当时的自己还不具备生意人的眼光，风险意识不强，更不懂什么预算之类的，只知道自己要先把想做的事情做好，只想着一味地向前冲，坚持多发展合作客户，多开拓市场，多卖产品，而不是到底能赚多少钱。这也许就是非生意人的质朴吧。

因为市场做的扎实，郭总的质朴也得到了苏泊尔总部的认可。现在河南信利德公司经营的范围已经从豫北地区的安阳、濮阳和新乡三个地级市，延伸到了豫中地区的郑州、平顶山、商丘、周口、平顶山、许昌等多个地级市，公司的内部经营有了清晰的职责划分。很多六七年前合作的老客户都成了优质的客户，相互之间也建立了很高的信任度。

随着乡镇经济的发展，农民的家庭装修也会持续升级，从基础的简装向精装发展，厨卫家电会逐渐普及。因此，主流厨电品牌下一步竞争的核心会再度下沉到乡镇市场，这对于厨电品牌的经销商来说也是新的机会。到乡镇构建网点，下沉售后服务的体系等等。

坚持客户第一原则

有的经销商，一方面自己做零售，一方面还做渠道的批发。河南信利德也确定了公司近期的发展战略，用心服务好客户，自己不做零售。不管是零售还是批发，其实都需要用心的。尤其是在公司发展的初期，更要专注做好一件事。

为了激发市场的活力，河南信利德公司的十多名业务人员每天都奔波在市场上，在客户的店里。做培训，组织活动，协助客户解决市场中遇到的问题。

最近两年，河南信利德公司组织的区域内苏泊尔专卖店集中爆破等活动几乎没有停过，大型的，小型的，各种方式，策划活动的主题，制定促销的政策，拿出活动的方案，并为客户提供活动的物料，赠品等。今年以来，活动的效果在下降，但是不组织活动肯定就更加难以拉动市场。对于消费者来说，尤其是那些准客户，当他进入到一家店里之后，发现这里冷冷清清，没有促销的氛围，根本就不会在店里停留，就更谈不上成交和销售了。相反，消费者看到店里热火朝天的促销活动，也会被这样的气氛感染。起初，河南省内苏泊尔厨电的多店联盟爆破活动当天，品牌商都是邀请第三方公司来组织。但是，随着活动效果的下滑，河南信德利公司的团队开始自己组织爆破活动。活动频繁，效果好，使得河南信利德公司能够在同行中成为业绩发展较为平稳的。

促销活动最大的难题就是创新。一个活动的模式被市场认可之后，所有的商家都会用这个模式做活动，消费者也愿意响应。但市场的变化非常快，一段时间之后，做的人多了，消费者接到的信息都是一样的，新鲜感自然就消失了，团队也倦怠了，就需要用其他的模式创新。

进入2018年，集客成了促销活动最大的难题。传统的扫街、小区拜访效果都不好，进入小区见不到业主，扫街看不到客户。没有顾客，再好的活动也没有。日常有消费需求的客户，也会受到各种促销信息的干扰，这更加大了爆破活动的难度，降低了活动效果。活动必须跟着消费者的喜好和购买习惯走，河南信利德公司就鼓励下级的客户和专卖店老板，将营销工作移到手机平台上，通过各种方法加更多消费者的微信，日常沟通用微信，组织最多的是微团爆破。先通过微信告知爆破活动的促销政策，有购买意向的顾客就被拉到微群，数量达到要求，就在微信平台集中做活动，下单。一般情况下，群里的人数达到三四十个就可以组织一次活动。获得了较好效果。

最近几年，县城渠道厨电品牌一直动荡中，因为不赚钱，几个强势的大品牌经销商总是换来换去。有的品牌靠网点数量取胜，价格体系混乱。很多原来做厨电杂牌产品的经销商都放弃了渠道市场，转型开店做全屋定制或者小工程项目。这种转型其实就是行业洗牌和经销商服务价值的重塑。一方面没有品牌附加值的产品很快退出竞争，一方面经销商从简单的批发向提供服务价值转型。在现有的局面下，如何稳定线下市场，是品牌的大战略之一。

既然线下的渠道核心价值发生了转移，又不可能被全面取代，那么代理商也要重新塑造自己的核心竞争力。在一个区域市场，几百家店面，从形象到产品到促销活动等，这些市场管理方面的细节，都需要由专业的团队来维护管理，厂家是不可能做这么细节的管理，职能就落在代理商的团队上。也就是说代理商协助品牌管理和维护好渠道市场，在创造业绩的同时，做好推广、服务、体验和形象。因此，代理商以前以销售为核心变为以服务为核心，为消费者服务，做品牌商服务，相当于品牌营销管理前移到区域市场，对于精耕细作和品牌形象提升有促进作用。

现在代理商公司的业务人员整体都面临人难找的问题。尤其是每天去县城跑市场，有的年轻人吃不了苦，有的缺乏耐心，干了几个月，业务上还不成熟就跳槽了。能够在公司踏踏实实干一年以上，就能成为一个比较好的业务人员。以后，做好客户的服务必须加大人员的投入，培养人，培训人。

从县城下沉到乡镇，对经销商最大的挑战是团队。除了目前人员的费用增长以外，人员的素质和管理水平都是障碍。人员多，公司承担不了很高的费用；人员少，对市场的管理就会粗放。而且，现在的渠道经销商整体的公司管理还处于比较初级的阶段，信息化手段不够。未来，向乡镇市场的下沉，在人员稳定的情况下，通过借助技术手段，提高市场和客户的管理效率。

坚持单一品牌原则

郭总认为，一个经销商在发展的初期必须要专注，专注品类，专注品牌。六年来，河南信德利公司合作的品牌只有苏泊尔。经常有品牌来公司拜访寻求合作，但是郭总丝毫没有动摇自己的理念。河南信德利并不是大公司，人员并不多，经营的区域却涵盖了豫北和豫中的近十个地级市。在现有的经营区域内，提高亩产量才是公司的当务之急。

苏泊尔厨电事业部在烟灶产品稳步发展的同时，又推出了净水设备。这不但满足了消费者一站式购物的需求，对于经销商提高规模也是利好，增加了经销商的赢利点，提高了网点的合作粘性。同样服务100个客户，客单价提高了，公司的销售规模也增长了，毛利也会增加。为了在服务提高消费者的满意度，除了经销商的服务人员自己上门，公司提供服务补贴，苏泊尔厨电事业部还与专业的服务平台合作，消费者可以根据自己的需求拨打400的服务电话，安装人员很快就能上门服务。

起初，线上的宣传推广帮助了苏泊尔的线下市场的发展。有顾客来到店里，在不了解品牌的情况下，就直接去网上搜，发现网上能找到苏泊尔厨电产品的旗舰店，就感觉可信度高，才会产生购买意愿。而线上对线下销售的冲击是最近几年才开始的。

郭总认为，河南信利德公司的发展离不开近年来三四级市场的快速增长。但是因为竞争者多了，传统线下渠道面临的竞争者更多了，订单被各种渠道分流。2018年以来，县城市场的客源被大量分流；年轻人去线上下单；有条件的直接选择装修公司推荐的厨电套餐；还有的乡镇店面也分流了原来去县城购买的份额。

现在，消费者对于线上的依赖度越来越高。因此，线下渠道的规模出现了明显的萎缩。而且，因为线上的费用确实比线下低，价格有优势，那么其增长还会持续。在这种情况下，有的渠道商户就有了非常大的危机感。有传统商户认为，品牌商已经不需要线下了，自己的生意也不赚钱，就直接退出市场。

但是，对于厨电品牌来说，因为有体验，有设计，有安装和售后，线下渠道是不可能消失的，只不过职能会出现变化而已，要重塑线下渠道的价值。

线上可以在短期内迅速上规模，出业绩；而线下要想建立完善的渠道网络，没有三五年的持续投入很难做好的。相反，线上的业务也可能一夜之间消失，而线下可以打造强势的区域市场。其实，线下与线上现在已经不是竞争关系，而是融合的关系。线上打造的是便捷的购物通道，线下重视的是服务和体验价值。因此，品牌要从战略的高度来定位线下渠道和店面的业绩等，不再将线下店面单纯定位为品牌的利润中心，而是体验和形象中心。线下的定位变了，政策也就变了。可能线下的店面不需要那么多了，但是形象要提升，要高大上，人员素质要提高，与品牌整体形象匹配。而且，这些变化不仅仅会体现在三四级的渠道市场，在核心城市的建材家居广场也会出现同样的问题，消费者少了，业绩下降了，但是租金和费用却一直在提高。这种矛盾如何化解，也是需要从品牌方来做战略的定位。

未来，线下的渠道的核心价值将会发生转移。在一个区域市场，如果品牌有上百家的店面，从形象到培训到促销活动等，这些市场管理的细节工作，都需要有专业的团队来做，厂家又很难做到细节的管理，职能就落在代理商的团队上。因此，代理商以前以销售为核心变为以服务为核心，为消费者服务，为品牌商服务。