选择销售模式有讲究（下）

考虑到Y公司目前的渠道上面临的成本压力和库存压力，建议选择B2C模式。利用互联网的公共性、传播性等特点，结合Y公司已经在研发的智能产品和用户信息管理系统，通过在线提供服务，实现更广的销售范围和更快捷的售后服务。选择B2C模式可以节约成本，可让企业更加直接地了解客户需求，对市场需求及时响应。

1.电商平台选择B2C自营。

对于京东、天猫等电商平台，Y公司已经运作了3年，销售人员与各电商平台的合作已经很稳定。京东、天猫两个平台的运营也相对规范。Y公司目前绝大部分的线上销售营业额来自于这两个平台，这两个平台对公司来说十分重要。Y公司直接管理和运营，以电商平台约5000万人民币的营业额计算，公司每年可节省约500万人民币的销售费用。如果这部分销售费用全部计入公司利润，则公司利润率可以增加5%。

采取B2C自营后，Y公司可以直接接触消费者，快速响应市场需求；在销售环节可以准确地执行市场部的意图；且不用与代理重复备库存，降低库存风险。

2.大客户、特殊渠道选择B2C代运营。

由于大客户和特殊渠道只占公司约10%的营业额，且这两个渠道的运作难度相对较高，各环节也相对复杂。Y公司对于这两个渠道，一直以代理的操作为主。Y公司主要是选择几款毛利率较高的产品，交给代理运营。鉴于B2C代运营可以节省约10%的销售成本，Y公司仍然可将产品交给代理负责运营。只是当签署合约时，由公司法务部门审核后，Y公司可直接与客户签署协议。这样每年也可节省约100万销售成本，使企业利润率上升1%。

3.线下渠道保持代理模式不变。

线下渠道销售虽然占Y公司很大一部分营业额，但是净利润率很低。线下代理管理相对复杂，数量较多，已接近100家，终端门店分布在全国各地。而且对于KA卖场几乎无利可图的情况，企业完全没有必要投入大量的人力和资源来管理传统渠道。Y公司应将传统渠道全权交给现有的代理，只需控制销售投入和盈利状态。待Y公司的用户信息管理系统上线后，可以协助传统渠道商降低运营成本，提高效率。

销售模式转型的实施方案

在销售模式选定确认后，根据Y公司的实际情况，建议采用如下具体的转型方案。

1.电商平台转为B2C自营。

提前与各电商平台及该平台代理沟通，在年度代理合约期满后，结束原代理协议，更换合作方式为Y公司自营。当然，我们还需要考虑如何处理与原代理的关系。一是采用B2C模式后仍然需要代理协助Y公司在其它渠道销售产品，二是处理好代理手中的安全库存。

出于企业运营利润率的要求，Y公司不得不取代原有的代理，直接运营电商平台业务，这会导致原代理的收入下降。Y公司可以与原代理达成其它合作协议，比如将电商平台的推广任务交给他们去实施。公司需要提前与各代理统计库存状况，尽量降低销售模式切换带来的库存。对于库存应该尽可能的接收过来，减少代理的库存损失。这也可以避免代理为了处理库存而低价抛售产品，导致价格混乱的局面。

Y公司需逐步处理天猫平台、京东平台等电商平台的切换任务。制定电商平台的代理切换计划，列出总体切换计划和问题处理办法，针对每一家的情况制定应急措施。每一家代理的情况不同，对于营业额比较小，总体利润不多的代理，不会有太大难度。而对于营业额较大的代理，则需要制定比较详细的过渡计划。因为过渡期间的销量下滑，会影响到公司的季度业绩。

2.特殊渠道转为B2C代运营模式。

若将销售模式转型为B2C代运营模式，特殊渠道应该不会影响到原来的代理合作关系，因为原代理的收益不会有变化，只不过合同主体变成了Y公司。原代理是否愿意看到Y公司与其客户直接建立连系，则是问题的关键。Y公司需要打消代理的疑虑，明确公司不会直接运营该渠道的业务，保证代理的长期合作和收益。

大客户渠道主要是批量供应关系，直接以较低的价格一次性向大客户供应批量产品，这类客户会负责将货销售给二级代理或分发给自已的员工或客户。礼品渠道，Y公司已经建立了很久，主要是与银行等采用积分会员制模式的客户建立供应关系。Y公司将产品批量供给礼品客户，该客户会通过积分兑换的方式将产品销售给其网点客户。大客户渠道与礼品渠道类似，都是企业直接与大客户进行接触，批量交货，而后由该类客户负责后续的销售工作。

3.传统渠道控制补贴。

鉴于KA卖场赢利十分困难，Y公司启动传统渠道的目的就是希望通过增加门店数量，即销售终端出口，来增加销售。公司为了鼓励代理加快门店建设，在2017年和2018年对各级门店提供装修和进场费补贴。但由于目前传统渠道的门店销售额并未达到预期，所获得的利润无法应付新店的补贴费用，因此，Y公司在2019年度应取消门店建设补贴，可以在该渠道的利润有结余的前提下，适当的对门店建设予以奖励。

4.滤芯统一通过B2C自营。

目前，Y公司净水产品滤芯的更换率呈逐渐降低趋势。而随着产品总体销量的不断积累，滤芯销量应该是稳步增长的。但是Y公司却面临滤芯销量下滑的局面。

原因在于：Y公司考核产品的销售额和利润增长率，但滤芯销售不计入销售人员的业绩；代理从滤芯销售中获得的利润远低于产品利润；由于滤芯的通用性，消费者可以从各种渠道购买滤芯；滤芯的价格又很透明，各代理不愿花成本去推广滤芯。因此，建议Y公司将滤芯销售纳入销售管理，由公司官方旗舰店在线销售。售后服务部可以委托第三方对用户进行回访，提醒用户购买滤芯，并及时更换。滤芯销售业绩计入售后服务部的业绩，并计入考核指标，由售后服务部负责提升滤芯的销量。

选择销售模式和后续的相应转型不可能一蹴而就，需要根据自身企业的实际情况分步骤来循序推进，避免失误和走弯路。