打破禁锢 重构供应链通路

作为空调行业率先进行中国市场铺陈的外资品牌，LG在国内市场耕耘60年有余。而在近两年我们目睹了国内家电市场的渠道变化，同时身处其中，也感受到这种变化带给行业的巨大挑战和机会。实际上，在近两年LG的鲜少发声中，并不代表市场热度和参与热情的退潮，而是以参与者和观察者的双重身份，密切关注着中国家电市场，关注着空调市场、这一最能代表渠道从传统向现代过渡的典型品类，并尝试打破原有体制和模式对品类和行业的限制，探索直达用户的最佳路径。而在探索中，改革首先从品牌自身、包括对经销商、对用户整个供应链的梳理开始。

行业触顶发展天花板

近几年，中国家电业发生了多元而巨大的变化，但与此同时，厂家、尤其是空调行业的厂家渠道政策和导向却没有发生特别显著的改变。

实际上，空调行业的绝大部分品牌方依然延续着原有的经营思路和渠道建设。但我们需要正视市场变化，包括有目共睹的成本上升，无论是物流、仓储、人员以及门店租金等，都在不断的上涨。与现实成本上升截然相反的，是工厂的资金和市场投入并没有随之追加，甚至有些工厂资源还在相对缩紧。这种情况下，供需双方产生了巨大差异，即工厂的政策和投入尚没有追上整个行业不断上涨的运营费用。

与市场发展的不匹配必然引发空调行业游戏规则的变化。否则，薄利甚至是无利必然导致更多商家的转型、转向。行业天花板已经显现，甚至触顶。如何进行这种供需链条的改变，使厂家、商家、包括分销商和用户能够得到真正的实惠？梳理运营通路的环节成为改变的第一步。

城市合伙人+美学馆的新零售初探

以LG为例，2018年推出“智人合一”创客模式。

智人合一的主要出发点是“去中间化”。过去，空调行业运营模式以商家大量备货、旺季储备销售为主要运营模式，“靠天吃饭”很大程度上决定了行业的景气程度。但今天，从产品属性和用户使用体验角度出发，空调已经不再仅仅具备冷热属性，而是具备了包括冷暖、温度、湿度、新风等更多改善人居环境、提升生活品质的功能，可以说空调正在从生活附属品逐渐向必需品过渡。

产品属性的改变为空调的非旺季销售提供了空间和可能，压货和囤货模式也必然被时代所淘汰。

压货所需要的资金、物流、仓储等必然伴随着成本的产生，但实际上，这些成本所产生的效益绝大部分被非空调行业赚取，例如，为了囤货商家向银行业借款所产生的孳息、运输物流所产生的仓储费用等等，都是额外费用，而这些获利流向了非行业的第三方，并没有普惠上下游，也没有实惠用户。

在这样的背景下，我们对原有模式进行了大胆的改革和尝试。去中间化实际是渠道扁平化的延伸，使用户直接能够获取更便捷的产品通道。

首先，在中间费用上，我们将过去投入中间商的费用进行两次分流，让厂商和用户都能够得到更好的获利空间。

第二，在终端宣传上，改变原有体验店模式，进行以美学馆和平台运营商相结合的、新的运营模式。

过去，空调行业在终端建立大量的品牌体验店、旗舰店，甚至在一个城市布局上百家门店。但实际上，行业人士非常清楚，这上百家门店的产出效果并不理想，一年当中真正运营的时间在100天左右，大大浪费了工厂对终端投入的资源和费用。投入没有产生效益，或许源于品牌之间的竞争和比对，在相互比对中进行着资源消耗。试想，将门店数量精减到10家左右，每年的投入费用将节省上千万元。将这笔费用再进行二次分配，降低经销商和用户成本。

在“智人合一”创客新模式下，经销商和用户将得到更多实惠。

目前，LG正在进行传统终端的改造，精简门店数量是一方面，与此同时门店质量的提高也正在推进，LG的门店称之为“城市共享店”。

具体而言，城市共享店是区域市场所有创业者的品牌，只要对方有意愿参与经营，就可以依托门店提供的一系列服务展开销售工作。包括开票、物流配送、安装维修、货源储备，等等，城市共享店都可以提供之。创业者可能是传统分销商、也可能是刚毕业的大学生......是对LG品牌感兴趣的一切人，称之为“城市合伙人”。目前来看，佣金模式的主要参与者集中在设计师群体，提前进行品牌植入大大提高了销售成交率。

承接“智人合一”中的“智”即指智能生活美学馆。“人”即指城市合伙人。

LG为什么要做城市合伙人？

传统做法中，一家专卖店的业务人员在3~5名。数量有限的业务人员人脉和销售网络覆盖有限，在门店所辐射区域上存在局限性。城市合伙人的主要实现途径是创客，创客方式中，美学馆起到平台作用，为所有加入创客平台的人提供服务，将其转化为兼职销售人员。一方面，城市合伙人降低了门店的运营成本；另一方面扩大了销售网络的辐射范围。

城市合伙人关系的维护纽带是佣金，通过佣金模式构筑彼此间利益链条，打破原有“工资+效益提成”的薪酬模式。

针对佣金模式，LG有专门的预算费用投入，同时制定系统专门支持佣金模式。包括引流、门店人脸识别、培训、手机端下单四大系统。四大系统的上线结合美学馆，实际形成了品牌自有生态的新零售，打通了线上线下融合。

通过平台合伙人，能够搜集人们的碎片化时间进行销售转化，从而也解决了门店人员聘用难题，缓解厂商矛盾焦点——压货。

实际上，厂商矛盾的焦点集中在压货，特别是在压货高压力下，加之天气原因，经销商上千万的库存、银行高息贷款、空调行业商家关门倒闭的状况并不鲜见。这一行业的经销商老板命运往往依附于市场和厂家，缺乏自我决策权。LG致力于构建尊重平等的厂商合作关系，更多关注终端销售和商家的人脉作用，从压货的禁锢中走出来。例如，某一畅销型号产品存量一般在8~10万台，最好的一天销售在4000~5000台，9000多台产品基本留存在库存，消耗成本，久而久之不排除成为负资产的可能，而城市合伙人+美学馆模式中，分销商不再涉及到囤货，实现轻资产运营的同时聚焦并放大销售职能，提高资金周转，资金周转比提高效益自然提升，扩大整体产出出口。

分销商无囤货负担，市场信心提振，整个供应链的协同效率提升。这种以销定产的模式，将是对传统渠道模式极大的颠覆。

在这一模式中，还有一个角色不容忽视，甚至决定了整个模式的成败与否，即平台运营商。

从传统经销商到平台运营商

去年，LG推出平台运营商的概念，并正式启动在全国范围的推广，一个城市一名平台商。平台运营商的主要职能集中在备货、后期送货、安装服务等环节。

截至目前，在LG的品牌体系当中，我们发展了20名地区平台运营商，将互联网经济的思维模式和传统空调行业经营思路相结合，推进智人合一的创客模式。

平台运营商的推出除了LG在中国市场的品牌基础之外，很大程度上源于产品线的丰富能够与运营商的诉求相结合。

在LG打造的智慧家电中，从一个产品到一套产品，推出“打造高端设计师系列”，既包含传统家电品类，同时推出高端衣物护理、美容仪、日化产品等涉及生活圈的系列产品线，而以产品为载体，引导用户从生活用品向生活方式的转变，为用户提供新的品质生活。这也是美学馆的“美”之所在。

智人合一中的“智”体现在几方面。其中包括物联网、互联网、人工智能等产品串联。对于LG来讲，在产品品质和研发上有坚实的基础，为智慧生活输出提供保障。

“智”还有另一个释意，是衡量平台运营商最重要的标准。

平台运营商的选择与传统经销商有所不同，除了品牌忠诚度和资金实力之外，具有新零售运营团队、互联网新思维成为重要指标。

品牌忠诚度是双方达成合作的前提，如果合作没有建立在理念认同之上，对于双方的资源投入而言都可能是一种浪费。所以，平台运营商的初选聚焦在与LG合作基础扎实的商家群体，绝大部分的商家均与我们有着二十多年坚实而笃定的合作。

平台运营商需要有一定的资金实力。我们需要对方在一方市场成为品牌推手，借势对方的影响力、人脉和资源，承担品牌在地方的推广和运营，撬动本地市场。基于此，今年LG的运营方向非常清晰，即两个核心。分别为核心经销商团队、核心员工团队，通过两年时间，塑造这两个核心团队从组建走向成熟、完善。而这两个核心团队，正是内部管理和外部经营的两个组成元素。二者合力，共同作用于市场。

运营方向的核心是团队，而团队的核心是新思维、新工具，同时也是智人合一中“智”的内核。

互联网经济涉及到线上线下的打通，如果依然以传统思维和传统对市场的认知进行常规运作，显然跟不上厂家、也不上市场的步伐。例如，手机下单、结算、跟踪、服务、引流等新工具，运营商接受程度不高，厂商衔接不畅，供应链的梳理打通将成为一纸空谈。

现阶段，消费通路已经发生了翻天覆地的变化，专卖店、家电卖场、线上商城、社交电商、建材家居等渠道分流了传统客流，蚕食传统门店的终端销售，这样的市场形势之下，以美学馆为代表的传统门店是否还有存在的必要？我们不妨通过反向思维来解答这一疑问。

实际上，传统销售最大的竞争来自于线上，线上占据了超过一半的关注度，而且未来信息的获取通路当中，线上一定是获取信息的主渠道，但真正的成交、尤其是对于空调这种重度依赖服务的品类，需要很强的体验和互动感。这种用户对产品的诉求只有在实体门店才能发挥最大效用。美学馆最大的作用在于将线上的引流嫁接到线下，真正在线下落地并成交，这也是苏宁、京东抓紧布局线下门店的原因所在。

用户截流，是美学馆最大的功能。通过数据营销进行用户画像和分析，找出潜在用户，再通过城市合伙人中设计师的介入，在用户考虑购买之际提前介入，到美学馆进行实体体验增加销售机会。

这些，都需要互联网思维，也只有互联网思维才能将供应链革新模式打通，所以，互联网思维亦是“智人合一”的重要一部分。

另外值得重视的是，空调行业具有非常高的专业度，三分产品七分安装是产品特有属性，如果没有专业、专注的服务团队，做市场的难度必然加大。LG平台运营商另外一个资质是具有独立的服务能力，依托平台运营商在本地市场的话语权，结合LG的产品品质、生产研发和完整的产品生态圈，加之高毛利，让平台运营商有足够的利润空间，形成双方的紧密合作体，经销商与厂家之间的第一撬动力是利益捆绑，我们不回避厂商之间的利益关系，在商言商，双方合作的基础也必然建立在此基础之上。

基于此，我们通过一地一店、一地一商，从市场宽度聚焦到市场深度，最大化挖掘商家和用户个体的潜能。目前，沈阳、北京、武汉、广州、成都、西安等地均开始率先推行平台运营商模式，前期试运行效果显著。最突出的是成都美景每年LG产品的销售额逾千万，是平台运营模式成功的典型。

除了美景这种地方话语权很强的商家之外，广州的平台运营商在前期试水也取得了阶段性的成功。广州商家有着先天的互联网基因，丰富的线上操盘经验以及线下资源让其在短短两个月的时间里招募300多城市合伙人，其中90%是设计师团队，未来这些庞大数量的合伙人团队将为其销售转化率起到不可估量的作用。

以平台运营商辐射下级市县，迅速将平台运营模式做强、做大，成熟并进行复制推广，走出固有思维模式，建立全新的渠道商运营体系，这是一种更符合当前中国市场环境的战略布局，也是我们倾全力进行渠道调整的坚定不移。对于外资品牌来讲，国内中央空调市场现在正处于改革开放以来的第二轮上升期。而对于主打多联机的LG来讲，进入中国市场的60多年使之形成了天然的基础优势，借势中国市场焕发的生机重塑品牌新机，在未来谋求更大市场成为可能。