零售平台化加速 县镇市场的淘汰赛

西安周边的县镇，厚积薄发的苏宁零售云店一年的时间就开到了90家多家加盟店。这些加盟店里，有的是整合了西安周边郊县乡镇原本卖手机和数码产品的零售店面，有的是原本以销售大家电为主的零售门店转型而来。苏宁零售云店发展如此迅速，不但对县镇的家电零售格局产生了巨大的影响，也为当地的渠道分销商带来了较为明显的冲击。

化被动为主动 经营好零售云店

2018年，西安周边的几十家苏宁零售云店在小家电这一品类的销售额有将近千万元的规模。其中一大部分都是苏宁易购直接供货的商品，由线下供货商供货的商品占比较少。这一方面是因为消费者的消费能力，愿意选购低价位的产品；另一方面也与当地供货商对于苏宁零售云认知度较低，与线下的加盟店配合度不高有关系。例如，某品牌的代理商B公司2017年年底就参加了当地苏宁零售云店的发布会，但这之后B公司并没有予以刚刚起步的零售云店足够的重视，而是抱着观望的态度，导致很多前期开业的店面都是只知道从苏宁易购的平台上采购商品。因此，B公司的产品在2018年度与当地这些零售云店的合作额度只有区区的20多万元。

然而，从2018年下半年，B公司的渠道业务人员反馈，县镇市场的苏宁零售云店数量增加非常快速，公司必须予以重视。于是，2018年底，B公司就向所代理品牌的总部营销中心申请了苏宁零售云店在当地的供货授权，并对2018年当地零售云的销售数据做了一系列的数据分析。2019年一开年，B公司就着手为线下零售云店做统一的规划，还根据2018年零售云店销售的产品结构有针对性地调整了自己的供货目录。B公司还与苏宁零售云在当地的管理部门做了直接沟通，然后将区域内辐射到的所有加盟店老板都建立了微信沟通群，便于服务。

区域内的苏宁零售云店是按照苏宁易购的要求统一营销的。因此，加盟店是品牌的分销商，但原来不一定是当地供货商的客户。

对于B公司来说，苏宁零售云店先分为两部分，一部分是没有任何指导下已经开业的门店；另一部分就是即将开业，可以做现场出样服务的门店。B公司决定，首先是优先服务新开业的零售云店，主动与店面做沟通，参与小家电产品的产品规划。这样，原本不是当地供货商客户的零售云加盟店就成了线下的分销网点。

对于已经开业，但是没有及时提供服务和沟通的店面，B公司决定后续安排专人对每家店面做摸排工作，看看品牌的产品出样情况，沟通后期的培训和促销。如果品牌的供货商能够提前主动与老板做沟通，主导该品类在店面选品的营销方向，让店面多选择价格稍高，但是毛利更好并且由线下供货商供货的型号，店面有好的毛利，才能生存发展。这样的店面多了，进而影响产品的总体销售量，线下供货商的效果就出来了。即便是同价位的商品，线上的型号受比价系统的制约，价格透明，毛利低，老板有销售量但也没有多高的毛利。如果选择线下供货商同类的型号，可以卖出更好的价格。例如，苏泊尔在小家电展柜有15个单品的陈列空间，有目的协助店面有规划地陈列，用专业的服务让品牌的展柜更加有利于店面销售，才能实现多赢的局面。而不是按照老板自己的思路想当然地陈列。

零售云店开业的时候，因为资源多，活动力度大，销售是不成问题的。但是开业一两个月之后，平台性的优惠活动结束了，店面要想销售好，就要加强店面的运营管理。这时候，品牌的代理商更要发挥自己的主观能动作用。例如，组织店面的导购员做产品的培训。一些原来卖手机的导购员，根本不了解家电产品，更不了解小家电。因此，有针对性的组织培训，对店面的销售有很大的促进作用。一般情况下，一个店面有2~3名导购员，B公司就针对零售云店导购员产品知识不专业不全面的情况，把一些主销的产品型号制作了小视屏，发到微信沟通的群里给每个老板和导购员，便于导购员和消费者直观详细地了解产品。

经过一个季度的试运营，B公司在当地苏宁零售云店的销售规模有了非常大的提升，季度销售额就基本上达到了2018年全年的销售规模。

迭代中的苏宁零售云店

因为处于发展前期且居于县镇市场，苏宁零售云店与城市大卖场不但在定位上有非常大的差异，在管理模式上也完全不同。当然，目前苏宁零售云店开店的速度很快，数量增长迅速，但是经过一段时间的运营，必然也会有因为不适应苏宁零售云的管理模式而关店的商户。有的店只开了半年，就关了。

那些经营好的苏宁零售云加盟店背景大多相似，例如，以前店面在当地的市场基础就不错，具备一定的信息化管理水平。据当地某加盟店老板介绍，因为可以虚拟下单，很多商品不需要在门店陈列和大量备货。老板可以根据近期的销售规划，按照价位段，在零售云后台的产品池里搜索相关产品。找到了自己满意的商品之后，老板就可以直接下单，苏宁当地的大库里有的商品，直接有苏宁的配送系统配送到店里；苏宁大库里没有的商品，由当地的供货商负责发货。

苏宁负责零售云店的运营管理部门逐渐发现，前期的加盟店布局很重要，后期让这些店面活下来更加重要。也就是在店面数量扩展的同时，要加强店面运营管理的扶持工作，做好零售云店的精耕细作。例如，发挥品牌商在当地供货商或者分公司的力量，持续增加店面的培训频次，丰富培训的内容。

另外，零售云店因为与苏宁大卖场在环节上有一定的差异，因此，运营过程中也出现了一些当初没有想到的事情。例如，一家零售云店通过系统下单付款采购了线下某供货商的商品，供货商接到订单之后就立即发货了。然而货在途中的时候，零售云店在没有做任何沟通的情况下又直接申请了退货，之前付出的货款也直接退回到了店面的账户。但是线下供货商的货已经发出，却无法收回，形成了货发出去了，钱肯定收不到的“货款两空”的局面。于是，供货商就要与店老板做沟通，让他将收到的货退回来。经常是沟通很多次，才收到退货。如果发货的人跟进不及时，或者发货的人当时忘记了，过了很久再问店老板，这个商品很可能就丢失了，或者店老板不认账。如果这样的订单多了，肯定是一个很大的损失。一家店面一年出现一个这样货款两空的订单，一个为100家苏宁零售云店供货的代理商的损失也要几万元。因此，这个管理流程方面的漏洞，需要苏宁零售云在系统方面做出一些小的调整，才能保障供货商的利益。例如，店老板退货要经过供货商的同意，双方做好已发出商品的对接。同时，退货还会涉及到逆物流的费用，如果退货多了，要对商家给予一定的措施，例如，收取逆物流费用等。因此，系统要在退货数量和频次上对加盟店加以制约，避免双方的损失。

乡镇市场淘汰赛已经开始

因此，当县镇市场布满了苏宁零售云店，品牌的竞争持续下沉，这不简单只是产品价格低就能取胜的。而是将品牌的服务延伸到了乡镇市场。如果当地线下代理商的综合服务能力强，那么，服务于苏宁零售云店就会比较顺畅。如果只会批发产品给客户，那么市场就会被其他品牌抢占。

另外，苏宁的零售云店与大卖场还有一个不同的地方是，这里都是现金结账，没有承兑等财务手段，可以说是代理商优质的分销渠道。这些处于市场末端，原本与上游供货商即品牌在当地的一级客户现金拿货的零售店，转型为苏宁零售云店之后，现金流先进入了苏宁的系统。应该说这是最大的影响。当现金转账转为线上交易之后，延后了供货商收款的期限。

零售云对品牌在当地的专卖店也产生了一定的影响。品牌专卖店一般产品系列全，价位段覆盖全面，形象好，还有售后服务职能，是集品牌形象和产品销售和售后服务为一体的。虽然零售云店在形象和服务商还是无法与品牌的专卖店竞争，但是在低价位商品上对专卖店有冲击。

苏宁零售云的到来使得原本已经退出一二线城市，无法与苏宁大卖场合作的品牌通过零售云直接进入传统的乡镇市场。因为零售云系统选择了一些更适合县镇市场的品牌，让一些原本已经放弃渠道分销的品牌正在借助这个系统实现着品牌的复苏。因此，对于这样的品牌，零售云使得其原本已经不抱希望的线下渠道重新获得了翻盘的机会。同时，这些品牌又在乡镇市场对渠道下沉的一二线品牌带来冲击。例如，二十年前有一定的知名度的山东某老牌家电品牌A，近年来因为经营不好，转为用低价位产品一部分在线上销售，一部分进入小范围的农村市场，渠道网络覆盖不健全，销售规模极度萎缩。但是，多年来，A品牌却坚持着产品的全系列化，产品线涵盖烟灶热和小家电等十几个品类的几百个SKU。2018年以来，A品牌发现苏宁零售云店都处于县镇市场，这与自己的品牌渠道策略非常吻合。于是，A品牌展开了与苏宁零售云的全面合作。A品牌在河南的零售云店合作良好，因此，品牌的总部召开了全国营销团队参与的河南零售云店观摩会。希望全国其他地区的渠道商能够向河南市场学习。

当然，与苏宁零售云的合作不单单是进入这个体系那么简单，后期还有市场的维护工作。如果这些三四线品牌后期不重要线下市场的维护，同样也会被加盟店老板们抛弃。例如，产品售后问题，一旦消费者找到店面，店面再回馈给品牌在当地的服务商。如果当地没有服务商，或者零配件短缺，解决不好售后服务的话，加盟店老板就不会再采购这个商品。因此，与零售云合作并不是简单的订货下单配送，很多细节都是需要多年来积累的市场基础工作来配合的。

当然苏宁零售云在与品牌合作模式也在逐渐调整中。改变原本认为县镇市场只能销售低价产品，只重视低毛利商品的策略，在产品价位段上尝试增加高毛利的中高端产品。例如，与某小家电品牌合作在零售云系统包销某中档产品。相信，这样的合作多了，对于线下代理商的影响又加深了。

因此，平台化管理的苏宁零售云体系既是先进的零售平台与原始状态下店面在县镇市场的拉锯战，也是不同零售平台对四六级市场的争夺战，更是一二线主流品牌与杂牌的又一轮淘汰赛。尽管，我们知道未来的结局是什么，但是过程的残酷和牺牲者，我们却无法完全猜对。