做强终端 做活卖场

有着多年空调行业经验的福建翼盛通公司，在2016年接手了苏泊尔小家电厦门市场的运营。虽然有卖场的运营经验，但是翼盛通公司并没有任何小家电行业的管理基础。于是，在接手小家电的项目时，翼盛通公司采取了保守的做法。一方面保留原有的团队，然后用半年的时间，查找原有经营和管理体系中存在的漏洞和问题，制定新的管理制度。

细节的管控才能改善经营质量

一个公司经营不好，要么战略有问题，要么是管理的问题。一般情况下，代理商公司经营不好，大都是跑冒滴漏造成资源的浪费以及产品的议价能力弱等管理问题。例如，公司缺乏对终端销售的掌控力，导致卖场里导购员说了算，导购员想卖什么产品就卖什么产品，导购员想卖什么价格就卖什么价格。其实，对于导购员来说，产品的价格越低，销售的难度越小。所以，导购员最愿意销售特价机。如果公司缺乏监管体系和对产品的基础管理，导购员就随意变动产品在终端的零售价格。导购员降价销售的结果是公司要承担因为商品降价造成的负毛利。一个导购员这样做了，公司没有任何措施，其他的导购员也会跟着效仿。虽然这种情况不是频繁出现，但是几十家卖场，上百个导购员，积少成多，卖场每年由此产生了较大的亏损。

翼盛通公司发现这种情况之后，从源头管理开始，由财务部门监管每一单卖场销售的产品价格。任何一台低于公司定价销售的产品都要有主管签字，否则由导购员个人承担损失。一个导购员违规被处罚之后，其他的人就不敢再擅自降价销售产品了，产品销售很快就规范了。

其次是库存滞销商品的快速消化和残次品严格管理。贸易型公司的盈利很多时候是靠库存。库存大了，所有的资金和风险都会增大。很多代理商公司垮掉也是因为库存过大资金无法周转。翼盛通公司通过各种手段，发动员工做库存滞销产品的消化。

代理商仓库里都会有残次品库。一台残次品的出现往往可以抵消十几台正品的销售利润。一个公司一定要保持合理的残次品比例，减少一台残次品就是多了十几台常规产品的利润。残次品的出现可以分为几种情况，一种是工厂出来送到仓库时已经坏了，这种情况可以找工厂索赔；第二种是物流配送到门店的途中造成的，物流公司要赔偿；第三种是终端导购员管理不善，就要由导购员来赔偿；第四种是顾客不小心损坏的，要由顾客赔偿。所以，每一台残次品都是有出处的。建立了严格的商品管理制度，哪个环节造成了商品的残次，责任人就要照章赔偿。仓库验收员在验收的时候会认真观察每一个包装箱，箱体外部出现磕碰痕迹的，必须开箱验货，发现商品损坏立即拍照上传给厂家做退换货或者索赔；物流配送人员在搬运产品的时候也格外小心，野蛮装卸没有了，残次品的出现自然也大幅度减少；有了严格的管理制度，卖场的导购员看管产品也更加注意，减少因为顾客过失导致的商品损坏。多管齐下之后，出现残次品的环节得到控制，公司的毛利也就随之提高了。

再有就是资金的周转。为了提高资金周转率，凡是超过预算的资金支出，项目负责人要缴纳资金的利息，或者停止财务拨款。资金量使用越大，支付的利息越多，项目的利润肯定会受到影响。而没有了公司资金支持，项目部就很可能完不成任务，团队中所有人的利益都会受到影响。

建立自上而下的营销理念

要想提高资金的使用效率，就要建立自上而下的营销理念。有的代理商认为终端是与消费者最近的地方，导购员自然最知道消费者喜欢什么产品。于是，在向工厂订货的时候，都是将终端导购员的需求汇总给业务人员，业务人员再汇总到主管向厂家订货。导购员喜欢销售哪款产品，哪款产品就卖的快，订单量就高。因为在导购员的考核机制中，他一定愿意销售低价产品，订货也是倾向于低价商品。所以，导购员下的订单都是299元，399元这样的低价产品或者是特价机。大量销售低毛利产品，公司的盈利从哪里来？这种做法跟公司经营的目标是不一致的。因此，向导购员要订单的做法是错误的。在自上而下的营销理念中，品牌的操盘手理解品牌的思路和规划，才是营销的主导者，操盘手让导购员卖什么，他就要卖什么，因为操盘手最清楚哪款产品最赚钱，哪款产品最好卖。在操盘手的规划中，最先销售的是既好卖又赚钱的产品；然后是赚钱但不太好卖，需要一定的推广手段的商品；最后再卖那些好卖但是不赚钱的产品。因此，操盘手计划当年实现8000万元的销售额，他会将业绩做全面的分解，哪几个品类、哪几个型号贡献多少销售额，多少毛利，再分解到每个月要达成的目标。规划做好之后，要从内到外做宣贯，让团队的业务人员和每个卖场的导购员都要知道，这个系统、这个门店今年的任务和目标是多少，要卖哪些型号，占比是多少，每个月的销售目标是多少。达到这个指标大家有什么奖励，达不到这个指标团队会失去什么等等。而且，要让每个营销人员都知道，公司的仓库也是按照这个规划来备货的，如果不按照这个规划销售，就意味着无货可卖，这才是导购员最担心的。统一了思想之后，就像正规军打仗一样，确保同一个时间段内，每个终端重点推的产品都是一样的，而不是这个门店主推这个产品，那个门店主推的是其他的型号，从而导致库存型号非常分散，有的型号经常断货，有的型号出现滞销。只要公司想推动的型号，不管怎么样，都要说服客户。

有了这个销售规划和目标之后，大家努力的方向就清晰了。不会出现卖场里有销售量没有利润的情况。滞销品数量减少，库存结构改善，经营才能更加良性。因此，接手两年后，翼盛通公司2018年苏泊尔小家电的毛利比上一年增长了3个百分点。

导购员的“两个转变”和“三个坚持”

2018年，翼盛通公司经营的厦门某国美卖场，年度销售苏泊尔小家电超过300万元。这在行业内是非常罕见的。即便是北上广深等大城市，也很难做到这个单店业绩。更何况是在卖场客流量大幅下滑、人人都网购的背景下，一个小家电品牌单一卖场实现300万元，肯定不是一日之功。

翼盛通公司总经理介绍，除了苏泊尔小家电品牌和产品品质做背书以外，最主要的是翼盛通公司近两年一直在强化导购员的“两个转变”和“三个坚持”。

第一个转变是导购员自我定位的转变，要从一个卖手转变为消费者的生活顾问；第二个转变是将一锤子买卖转变为社群经营。

这两个转变体现在时间上就是三个坚持。第一个坚持就是要将每个买了产品的顾客都加微信好友，后期为他们提供增值服务。这些增值服务包括定期给客户回访，了解产品的使用状况；根据季节的变化，为客户提供食谱和做美食的小视频等；邀请客户带着家属参加周末的美食沙龙，一起制作美食，增进与客户的感情，增加更多对产品和品牌的认知；坚持免费为顾客送货上门服务，并且携带吸尘器，在上门服务的过程中，提供一些清扫方面的服务；为客户提供其他生活方面的帮助，例如，客户要买冰箱洗衣机，协助客户做出正确的选择；为客户提供家教、就医养生等生活方面的帮助，让客户产生粘性。

第二个坚持是深入到社区，积极开展社区活动。通过社区活动，一是推广产品，二是推广品牌，三是推广自己，增加粉丝量。

第三个坚持就是坚持做微商，每天在朋友圈发布产品和促销信息。

做到了两个转变和三个坚持之后，这个导购员就由卖手转变为顾客的销售顾问。

销售顾问是什么样的呢？只卖对的商品给顾客，而不是让顾客去海选。卖对，首先要了解顾客的需求，然后帮助顾客做选择。这个选择一定是站在顾客的角度是正确的，而不是什么贵推荐什么。如果顾客住在出租屋里，那就要卖给他性价比最高的产品；如果顾客是中产，那就要给他选择一款高品质的产品；对于土豪，不给他选择最贵最高大上的产品，他就不会开心。告诉顾客这个选择是对的，并确保他使用这个产品之后效果是最好的。如果有了两次三次这样好的推荐，顾客都非常满意，那以后他对这个导购员就会产生绝对的信任，买什么都要交给这个导购员了。当顾客想买什么电器产品的时候，只打一个电话，告诉导购员他想买什么就OK了，后续的都交给这个导购员做主了。这个顾客其实就是最忠实的粉丝。如果导购员与顾客达到这样的信任，销售的就不仅仅是产品了，而是个人的信誉了。

与顾客建立信任的前提是要站在他的角度上帮他考虑，慎重选择商品，不要让他失望。如果有一次坑他，那就会失去这个顾客。每个顾客都是流量，如果把顾客留住，让顾客对导购员产生极度的信任，就是导购员的核心资产。留住顾客之后，营销的成本就变得非常低了，甚至会把周围的亲朋推荐过来。

厦门这家实现300万元销售额的国美，导购员就是靠粉丝来运营的。竞品看到苏泊尔的生意这么风生水起，曾经派出四五个精锐导购员来到这个店里，但是半年之后还是铩羽而归。因为他们发现，苏泊尔的产品很多都不是顾客上门买走的。但是订单却一张一张地开出去，销售额在不断地增长。这样的导购员不仅仅是代理商需要的，也是卖场最需要的。卖场也深知，顾客来这里买东西，并不是冲着卖场，而是因为这个导购员。久而久之，卖场也会将一些倾斜性的资源给这个品牌，以免导购员流失到其他的卖场。

反过来看，如果卖场始终以这样的理念经营的话，每个卖场都会顾客赢门的。很多家电卖场都提出过培养金牌销售顾问的理念，但是他们的出发点是以利润为导向，金牌销售顾问的核心是如何提高客单价，所以什么贵就推荐给顾客什么产品。而不是站在客户的角度选购商品。久而久之就失去了顾客的信任，金牌导购的打造也就不了了之了。

如果从经营顾客的角度出发，家电卖场多年来的经营模式都是错的，方式都是简单粗暴的。做一场活动，拉动多少销售额。仅此而已。真正经营顾客，要将顾客购物之前，购物之后，都提供有针对性的服务，让顾客产生对店面的粘性。所以，现在的家电卖场握着几百万的会员信息，不知道去哪里找客户，也没有销售额。甚至是拿卖场的信誉做背书，做一些饮鸩止渴的营销活动。这只能加速卖场的死亡。

现在的线下卖场确实与几年前不能同日而语。但是卖场也有线上不具备的优势，也有自己忠实的购买群体。直观，体验，温情，这些都是要通过导购员传递给顾客的。作为品牌的代理商，坚持执行品牌战略的基础上，用人性化的模式，才能真正将卖场的流量转为留量，实现代理商的价值。