全网运营 建立零售服务型管理体系

面对不断变革的行业生态和风起云涌的市场竞争环境，厂商均面临前所未有的巨大压力，甚至用尽二十几年积累的方法，都很难拉动业绩的增长。原因也很简单，在过往多年的发展中，品牌企业只专注做好两件事就可以，一是把产品做好，二是把经销商扶植好，反而缺乏和终端用户打交道的能力积累。

当整个行业走入用户时代的时候，要求企业必须能够直达用户，甚至做到比消费者更了解他自己的需求。因为，现在的消费者愿意用更好的东西，但什么是好？每个人的答案都不一样，消费者的需求一定是个性化和多元化的。为什么最近两年定制家居行业得以快速发展，很重要的原因是满足了消费者多样化的需求。

提升全网管理能力

对于家电企业来讲，全渠道覆盖，全网运营已经成为常态，而适者生存是不变的定律，市场的动荡调整，必然是由量变到质变，一切都要凭实力说话，任何时候，把基础工作做好，提升管理能力都是根本。因此，向经营用户转型落地，首先考验的就是企业市场管理能力，能否营造一个公正、公开的发展环境，给经销商营造一个好的生存环境，有了市场秩序的一，才能在后边划出无数个零。但如果没有良好的市场秩序，全网管理就无从谈起。

过去品牌商对于市场的管理是基于渠道管理的思维模式下，每个市场策略，站在某一个渠道的纬度看都是合理的，但放在另外的渠道环境下去看，可能就是不合理的。比如，渠道间产品的价格差异，造成某些渠道直销员拥有的优越感。而这些优越感并不是个人自身能力的优越感，而是因为企业没有做好市场管理，人为给他们的优越感。实际上就是品牌商给直销员开“后门”，只要给开了“后门”，再要求直销员学习产品知识、做好用户服务，经营好用户等等，都不可能很好的实现，因为走“后门”最方便。再比如，让厂商都很头痛的窜货问题，工厂也在严格管理，只要经销商发现有窜货问题上报至工厂，工厂会进行重罚。但实际上，品牌方就是制造窜货的源头。

对于全网管理，每个品牌会有不同的管理模式，以海尔自建渠道为例，全网管理归纳起来就是以客户为尊，以用户为核心，推进售前、售中、售后全流程最佳用户体验。今年，海尔将会把各类“后门”关掉，让习惯于走“后门”的人无后路可走。未来各渠道的优越感就在于自身直销员能力比别人强，现场终端展示比别人好，打动用户的方式比别人更多，这就是渠道的优越感。为此，海尔在从三个维度进行重点调整。

第一是渠道策略调整，全网统一做产品及渠道价值链的规划，统一做全网营销的规划，以此来把整个市场秩序前端把控。

第二是服务客户的调整。从服务客户的角度来看，以前增长靠的是把客户服务好，让客户的销量增长企业就会增长，客户赚钱了企业就会增长。但时至日，因为用户在改变，仅靠客户并不足以保证市场的增长，企业在服务好客户的同时，要和客户一起服务好用户，把顾客变成用户再变成终身用户。因此，海尔今年将全网重新进行拆分和细化，将全国558个网格拆分和细分变为954个网格，目的就是缩小业务人员的活动半径，让业务人员在自己的区域内实现对所有渠道的管理，更好的服务客户，关注终端。

第三是打造用户最佳体验。对于如何衡量用户最佳体验，海尔提炼了五个心：一是让用户买的顺心，证明企业的触点无处不在；二是让用户买的舒心，证明门店终端现场竞争力最有优势；三是让用户买得省心，发挥产品的成套优势，让用户一站到位的购买；四是让用户买的放心，可能以前更多关注在店内的销售，而没有关注用户购买后的心理感受，可能因为没有按时送达，没有预约服务到位等，造成在店内成交的用户流失，现在改为关注用户全流程的服务而不仅仅是店内的服务；五是如何让用户买的忠心，形成最佳用户口碑。

做好精细化管理

2018年有三种实体形态的店蓬勃生长。一是互联网平台的线下店。二是书店的迅速增长，以内容为驱动的跨界，使书店已经不是书店，而是生活方式体验店。三是以设计为内容驱动的实体店，比如，无印良品，已经成为一种极简生活方式的一个标志，将内容和产品打通。

从用户需求变化的角度来讲，家电产品的销售一定不是一个单一的商品，而是提供给消费者一套生活空间的解决方案。但对于线下实体店的建设，我们也必须想明白，在当今互联网加手机客户端这种购物已经极为方便的情况下，消费者到实体空间到底去干什么？为什么而去的？去这个地方主要的目的是什么？他到底要满足什么样的需求？这些都是非常核心的问题，只有这些问题解决了，才能够真正建好实体店的体验场景，更好的服务于用户。

实质上，所有的模式改变都是从商品分类开始，商品分类是告诉消费者他应该怎么样的生活。所以，实体店要拥有更多的生活方案的提案，要包含对如何更好生活的思考和回答。而这种趋势归根结底还是商业的本质，要满足消费者的需求，对于家电产品不再单单是满足功能性的要求，还能更多的满足情感上的需求。消费者购买的也不是一个商品，而是一个系统的场景。

而对于品牌商来讲，最能够体现出自身品牌生活方式主张的，就是品牌体验店。因此，对于品牌商来讲，将实体店升级为体验店只是迈出了第一步，真正要做好的是在管理机制上进行创新，使实体店成为企业向经营用户转型落地的支点。

比如，A.O.史密斯针对消费需求的变化趋势，提出开大店战略，经过三年的发展，形成品牌体验馆、超级旗舰店、形象店“金角银边”、标准店（仅限三四级市场开设）、家装公司主材厅等各类型的体验店达3000余家，其中，大店、超级旗舰店近200家。2018年，A.O.史密斯对230余家超级旗舰店、超级品牌体验馆实行店长制的运营，按照1+N模式配备店长1名，同时配备驻店销售、主动营销、设计人员N名，为消费者提供专业化、场景化体验式营销，将产品核心利益点生动化地呈现给消费者。并免费提供专业上门设计服务，提前做水电路预留及机器定位，避免后期拆改装等问题，针对顾客需求提供产品设计选型方案、CAD施工图，为消费者提供舒适生活系统解决方案；同时为顾客提供免费上门甲醛检测服务，检测室内甲醛释放量，创造A.O.史密斯甲醛数显净化器销售机会，将专卖店大店打造为独立运营体，集销售、服务与一体的解决方案提供商。2018年，在家电市场消费回落的背景下，实体店长制的超级旗舰店、超级品牌体验馆依然实现了40%的逆势高速增长。

而A.O.史密斯对专卖店管理的核心要点是门店建设、组织建设及运营效率，对专卖店的资源支持包括房租补贴、人员补贴、门店运营、主动营销培训支持等，并且推出一系列推动专卖店主动营销上的激励措施，包括给予代理商主动营销费用支持，同时成立自建渠道活动运营部，为代理商提供主动营销培训及到地带练支持。

在门店运营方面，通过目标管理、新型激励、老带新等机制的导入，保障门店运营效率、梯队建设、能力提升，除了通过提供笑脸迎宾、贴心接待、专业讲解、互动体验、上门设计等服务提高进店顾客成交率、客单值外，全力做好主动营销引流工作。并且将主动营销工作量化考核，专人专项，为家装设计师、项目经理、异业等合作伙伴提供专业化系统解决方案，做好关系维护，持续引流。同时门店定期开展设计师沙龙、新品品鉴会、老用户答谢会等多形式主题活动，保障门店销售业绩持续高速增长，并打造出一批区域标杆门店，以标杆带动全区域专卖店的转型升级。

深化触点建设

对于各品牌商来讲，无论对实体终端进行何种升级，最终回归到一点，就看谁能够用最高效率的方式让用户满意，这就要求企业的终端布局要更深一步。比如，海尔对专卖店的定位从销售渠道改为触点，是一个能够随时感知用户需求变化触点，能够了解用户需求变化，而快速做出应对和反应。这就要求，专卖店必须要有足够的纵深，要突破传统的网络建设的格局。

为此，2019年，海尔会重点发展两类触点：静态触点及动态触点。

静态触点以各类商圈为基础的专卖店，重点是推进空白区县和空白商圈触点的全覆盖，在核心商圈建立旗舰店。比如，城市市场的家电、百货核心商圈建立旗舰店，在县级市场建家电商圈店，在建材家居卖场，装饰公司等建立各类的智慧云店。在一二级市场的家装渠道建立前置产品的专卖店，每个门店配置前置销售顾问、设计师和前置业务经理。比如，海尔在贵阳市区目前有11家以上400平米以上商圈体验店，能够实现商圈灵活机动的网络布局。应用智慧云店互联网平台把展卖点开到小区、装饰公司、到镇到村。为推动经销商的触点建设，海尔也给出一系列的政策支持，包括房租补贴，整体的终端政策支持等，在终端标准化的现场体验方面，也会做各品类体验模块的升级。

动态触点是围绕着“爱到家”和“一站筑家”的落地进行体系化推进。2018年7月，海尔提出了“爱到家”，让专卖店首先从店内走出来，到用户身边去，通过服务来了解消费者的需求，通过服务来打动消费者。但2018年更多的还是练兵状态，进入2019年，海尔会把“爱到家”工作真正的形成一个体系，使之不是一种营销活动，而是一个新的渠道。还将对“爱到家”的范围做延展，从单纯服务社区用户到服务更广泛的触点用户，包括社区、镇村、异业、公益等。

据了解，2019年海尔有很多产品资源会全面向“爱到家”体系靠拢。并且是全产业的资源倾斜，包括推出专供产品型号，可能是最适合做“爱到家”活动的产品。如果经销商还是搞传统的促销活动，做传统认筹活动等，得到的资源会越来越少。

比如，海尔针对“爱到家”会配专职团队，对其组织体系进行完善和升级，定期开展交互活动，组织人员培训等。并且，有专项的评定，每季度一次“爱到家”团队认证，综合门店流程标准化、走出去效果、社群活动等多个维度对经销商进行综合评定，发放合格证与营销奖励。

另一个动态触点是推动前置类产品专卖店的建设，以空气解决方案、厨房解决方案、水解决方案、安防解决方案为主销产品，但前提是经销商必须要配置前置销售顾问，设计师和前置业务经理，有这三类团队才能够跟工厂申请开设前置店。同时，推动专卖店进入新小区建立样板间的“一站筑家”模式，在小区刚刚交房，基础装修还没有开始的时候，就将相应的解决方案呈现在用户身边。

补齐信息化短板

未来的竞争一定是效率的竞争，而信息化系统是经营用户的必备条件。对于品牌商来讲，过去依据在行业多年累积的经验再加上敏锐的判断力，能够通过自己的判断来做出决策。但现在所面对的对象变了。以前面对的对象是经销商，对于合作的经销商，很多都是自己看着他们成长的，看着他们生意越做越大。经销商每天想什么，品牌方非常清楚，所以，面对经销商的时候有很多的解决方案。但是，现在需要面对的是千变万化的用户，对于决策决策者来说就是一个巨大的挑战。

由其是，很多企业在十几二十几年的发展过程当中，对用户数据没有进行积累，即便是有积累，每个数据至多是一个孤岛，也没有去打通。而要了解用户，就必须要有数据决策作基础，要用沉淀的用户数据说话。比如，品牌商虽然让经销商建了很多专卖店，但很多只是挂了品牌的招牌，专卖店中发生了什么样的事情品牌商一无所知。

而经营用户，实质上就是通过硬件和信息化系统的功能，把门店和企业连接起来，让企业和经销商真正的一起来运营门店，知道门店的整个运营情况，使专卖店真正成为品牌商的智慧门店，去帮助企业服务好经销商、服务好设计师，帮助经销商去服务好用户。也就是说，通过数据赋能，最大化的发挥企业多年来所培养的经销商的主动营销能力，通过实体店的体验，来形成用户转化。当然，企业上马信息系统需要先设立运营的样板市场，通过样板市场打造完善整个数据链，形成套路化的运作，再全面辅开。

实质上，直接经营用户模式，对于品牌商来讲就是市场的管理越来越要求企业由过去的代理分销型转为零售服务经营型，品牌企业需要更多的去深入到市场，参与到终端的市场营销活动当中去，有更多更切实的方法和工具提供给经销商，而不再是之前的纸上谈兵，需要从营销、品牌、售后服务等建立起全维度的支持保障，这对企业来讲是一个巨大的挑战。