向左走 向右走 调整渠道结构放大区域优势

中国家电产业正在进行着巨大变革，以渠道为首的变化显然已经开始影响产业链上更多的环节和群体，其中，日子最不好过的，莫过于家电代理商、尤其是传统商家群体。

过去，线上的销售对线下造成冲击；而随着5G时代的到来，信息无孔不入，交互不再受距离限制而变得无死角，区域概念也被进一步打破，随之价格体系也必将变得更加透明，依靠过去批发赚取差价的模式也将加速被淘汰的进程。

另外，各大平台和厂家的物流加速布局，也已经解决了大部分的“最后一公里”配送问题。同时，以京东和苏宁为代表的小店、社区店开始遍地开花，渠道结构从过去的商圈化向社区化倾斜，给终端用户带来的服务更好、体验感也更强。这是渠道变革中最为重要的一步，即通过平台这种外力加速渠道的扁平化。

值得注意的还有大代理制正在逐渐消亡。过去，以省为单位的代理模式正在急剧减少，而以三四级市场为单元的代理制开始推行，推行首先由品牌厂家主导，其中以美的的网批模式为最具代表性。一方面，美的通过以三四级市场经销商为主要代理单元，弱化大代理的代理权限；其次，美的通过自有的安德物流进行配送，进一步掌握了终端用户信息。这两步，是美的推行网批，推进新零售的重要步骤，同时也是渠道扁平的进一步举措。

或许，在这种渠道变化中，对于传统的代理商而言感知更为深刻。而对于类似于智能家居的从业者而言，因为市场容量和新兴产业的关系，这部分商家群体对渠道的变化尚未感受深刻和严峻。但家电代理商的今天，很可能是关联从业者的明天，因为市场和渠道的变革速度在加快，影响范围在扩大，蝴蝶效应同样适用于整个家电和泛家居产业。

在渠道变革中，传统代理商急需转型突破，进行渠道结构调整势在必行。如何走？又有哪些方向和路径通向发展的明天？

向左走 利用系统平台 划小服务单元

用户需要服务。

从这个角度出发，可以做很多延伸性的工作。苏宁云店也好，小店也好，京东帮也罢，开店的标准是以社区为单位，呈现形式依然是一个门店，其本质依然是传统门店、但这种做法目前也很可能是一个过渡，因为最终的目标都是转向C端，也就是服务于最终的个体用户，但服务的内容包罗万象，现在这些大平台的渠道布局中，很多服务功能还没有转过来得以完全实现。

虽然现在目前绝大多数的代理商以商品贸易为主，但最终的结果也必然指向用户，这一点已经非常明显。如果代理商能够做到比小店更小的单元管理，比小店更精细的服务，例如送上门的服务，是不是就有了机会？

答案显而易见，因为具有区域性，也就具有了深耕的可能。

过去，商家做服务是粗犷的、松散的，没有形成体系化和精细化，这是因为没有找到好的模式和工具。

模式的实现相对容易，工具的借助也有了可能，因为5G时代到来后信息化无孔不入，利用系统化平台，进行自我管理，建立比小店还小、还细的服务，一面连接用户、一面连接服务人员、一面对接内部管控，在系统上的实现已经不是问题，问题在于要不断细化每一个细节，点对点、人对人的对接沟通，而不再是过去大框架的搭建和管理，每一个员工、每一名用户都形成系统的毛细血管，通过小体系支撑，做每一名终端用户的服务管理和落地。

所以，划小服务单元将成为商家、尤其是安装类产品占主导地位商家的第一条生存之路。

向右走 做好价格管理 止损少囤货

目前，很多的厂家在区域市场设有办事处、分公司，加上代理商自己公司内部体系，层级越多、涉及范围越广，也就导致管理体系越复杂。

实际上，层级越多，导致两个突出问题。

首先，层层上报、层层管理，必然导致效率出现问题，尤其是在渠道变化速度越来越快的今天，机会转瞬即逝，一旦错过，后续很多运营工作跟不上变化脚步，久而久之，必然导致落后于市场，落后于时代。

其次，层级越多，无论是代理商还是分销商，库存损耗越大。商家无论体量大小，都有库存压力。

其实，办事处或者分公司的形式也可以通过平台进行解决。在平台化管理体系中，目前可以解决促销问题，渠道管理问题，这样市场反应速度加快，商家的市场半径也可以扩大。最典型的例子发生在空调行业，例如空调行业首先进行全域资源的整合，在同一个平台上，任何有能力的人都可以介入销售环节，包括商家，也包括目标设计师群以及老用户群体，乃至社会上所有的第三方，都可以成为平台的一份子进行销售和分享利益。

在这样的一个平台化管理体系中，代理商的机会在哪？在价格管理和培训管理以及多渠道的平衡管理。尤其是在小平台管理上，代理商的生存机会更大。

通过此举，其实最终解决的是商家的库存周转。过去的层层传递必然造成不良品增多带来的损耗，同时周转速度慢，平台化管理在统一进行价格管理之后，代理商甚至不必做代理，而是以分销商或者经销商的身份实现不再囤货，让自己的库存周转趋于良性。

实际上，可以看出，在平台化体系的搭建中，厂家扮演重要角色，厂家在大平台的搭建中要做两方面的工作，一是控制价格；二是变管理者为服务者，服务于商家、服务于市场、服务于用户。事实上，目前有相当一部分的厂家没有进行类似平台的搭建，或者搭建的也仅仅是围绕进销存展开的管理平台，而忽视了服务版块和服务职能。在这种情况下，其实商家可以做联盟形式的小平台搭建，在自有的生态体系内消化库存，进行止损。这同样是一条已经有商家在尝试和推进的路径。

向前看 服务将成为利润产品

代理商的区域性现在看来，同时也是区域商家的优势。

因为有着地方优势，在改装升级的道路上，商家的自主性和灵活性也更高。而转型不仅仅限于产品层面，虽然所有的渠道调整需要以产品为依托，但产品不是调整的全部，也不是服务的全部。

以大范围推进的精装房项目为例，很多地区，尤其是江浙一带，以杭州最为突出，杭州正在大范围、大面积的进行新城建设，其建设力度多少与2008年左右的北京相类似：扩大城市范围，大力进行老旧城区改造和新城建设。据报道，杭州的新建和改建楼盘已经占比整个地区房地产市场的60%，这其中全部为精装房。

精装房政策的推进，对于烟灶热水器为主的代理商家们无疑是一记当头棒喝，即使是中标品牌商家，也由于厂家直接对接而失去了出货机会，同时由于代理商资金有限，精装房需要大量且周期较长的资金回笼，也让很多商家止步。

但换个角度看市场，也许就是机会点。

实际上，精装房只是简单的配置，也是最基本的产品配置。很多购房者、尤其是高档楼盘的用户重装率超过50%。那么，旧房改造或者二次装修就是代理商的机会。抓住这个机会，以服务为切入点，强服务类产品，同时将服务打造成品牌和产品，同样是条“罗马路”。

而且，盈利能力也不差。因为服务具有绝对的区域性，在落地层面厂家不可能全区域覆盖。

强化服务产品之后，商家也不再局限在本品牌和本地市场，有条件有能力承接更多具有服务属性的项目，其他具有服务需求的品牌和商家也可以集中到一处，获取比原来更大的市场半径。

代理商从简单的批发到变用户销售，强服务功能是排头兵，而服务也将贴上商家自己的标签，等于商家有了自己的产品，即服务产品，服务是转型升级换代的产品，而代理商的功能也相应的转为服务。

但也要注意，服务产品内容丰富，根据建筑密度、人口密度、实际能力选择适合自己的模式。将服务半径做大，是一条路。

但将服务范围划小，也是一条路。以我国的城市人口密度而言，在城市中3~5公里内就能够辐射上万的用户，如果做好这个区域的服务，每户家庭每年贡献3000元，一年也能收获相当可观的收入，以一万名用户计算，一年就是三千万元。姑且不论能够全部拿下这个范围内的所有用户，就是做好30%的用户服务，每年也是上千万的服务收入。实际上算下来，服务产品的销售甚至大于传统家电产品的销售，利润也更为可观。

从服务渠道到服务用户，是代理商进行渠道结构调整的重要一步，这一定是传统商家最大化的发挥区域优势，向前看、向未来要发展的重要路径。