家电业千亿巨头发展路径迥异,哪一条路更好走?

      大浪淘沙强者胜。这两年来，在中国家电产业一路调整、市场一路走低的通道中，还有出现了许多值得反思和借鉴的变革拐点。其中，家电圈注意到，各个行业和品类的家电领头羊们，纷纷从过去的一条道上、一窝风拥挤、一根筋模仿，开始全面分化，走向“百花齐放、百家争鸣”的多路径、多品牌、多品类的新格局。

　　最为明显的，就是当前中国家电产业“千亿俱乐部”阵营的6家企业，海尔、美的、格力，以及海信、长虹、TCL，各家的发展路线如今截然不同：既有在家电品类上的竞争交集点，又有在智能家居上的共同追求，还有在其它新赛道、新品类上的各自探索、互不交集。最终带给整个中国家电产业的却是，在“传统业务市场低迷下”的一派生机勃勃局面。

　　海尔与美的，长期以来在白色家电领域一直是“贴身肉搏”寸土必争的商业局面，并且双方都在很早开启了跨界扩张，海尔进军金融、文化、地产、医药、物流配送等多个领域，而美的则跨界进入机器人、物流配送等领域。最终，在家电业务之外，两家企业如今又在工业互联网这一平台上，又出交集与汇合。

　　海尔通过平台的开放，整合全球资源“为我所用”，快速建立了一个庞大的工业互联网平台COSMOPlat，并基于自身在制造、创新等环节的资源和积累，将这一互联网平台向100多个行业和领域进行推广和输出，最终将海尔先进的管理理念、体系以及制度对外输出；美的则基于库卡机器人的资本并购，开始进入机器人及设备自动化等领域，然后又基于自身传统制造业务的数字化转型和智能化升级，建设了美的M.IoT工业互联网平台，将自身在制造领域领域的文化，以及智能设备硬件，以及方案设计软件等能力，开始对各个行业进行模块和方案的输出。

　　可以看到，从白电业务到工业互联网平台，虽然海尔、美的两家企业选择的业务相似，但进入的模式并不相同：海尔习惯于开放平台，整合资源，利用平台优势打通上下游产业链，并不直接进入。比如空调冰箱的压缩机，海尔就没有布局；同样在工业互联网时代，海尔涉及核心的机器人，智能制造设备等，而是整合外界资源；相反，美的则是依靠“垂直一体化”的产业链，再进行外部的扩张，从冰箱空调压缩机美芝，到库卡机器人，均是这一思路“拥有再输出”。

　　格力则是一个特例。虽然同为白电企业，格力却凭借一个空调品类实现千亿规模，并依靠空调做到两千亿的规模。也正是基于在空调业务上的巨大成功，让格力这些年来的多元化扩张，则是立足空调这个中心点展开，从最初的冰洗业务，与空调渠道商形成互补，到后来的机器人自动化、手机、新能源汽车，都可以依靠空调平台的资源，进行规模化放量。

　　比如，格力机器人和自动化设备为格力空调、冰洗业务的制造转型助力，还能肥水不流外人田；格力空调的商家和安装工则可以开着格力新能源汽车、用着格力手机、拿格力电饭煲煮饭吃、用格力洗衣机洗衣服。同样，格力的新能源业务，初心也是保证空调可以不用外部能源，自采电使用，还能供应家庭照明。

　　高达千亿的空调业务，在公司董事长董明珠规划中，不只成就了隐性空调销售冠军的格力空调全国总代理盛兴恒兴，还成就了格力的冰洗业务，手机业务，甚至是新能源业务等多元化扩张梦。从一开始就在格力空调的平台上孵化，可以快速规模化上量，然后形成“一大多强”的经营格局。但董明珠却忽视了一点：格力已经成为空调的代名词，在其它领域和品类，格力不专业更没吸引力。

　　海信与长虹同属地方国企，当年都是从彩电业务起家，发展成为一家横跨家电消费到城市交通商用领域的综合性企业集团，最终在“B+C”的多跑道上不断前行。可以说，这两家企业的转型，与日本松下的转型路径颇为相似：都是从家电消费市场向商用行业转型，唯一不同的是，海信、长虹对于家电消费业务的重视程度，则要远高于松下，而松下的商用业务发展却又明显快于两家企业。

　　当年海信与长虹相继面向白色家电进行多元化扩张，都采取资本并购方式。当年长虹从电视到空调后，通过并购合肥美菱，进军冰箱行业；而海信从电视到空调之后，通过并购北京雪花、广东科龙，扩大冰箱业务规模与实力。不同的是，海信如今取代长虹成为彩电第一，又借助科龙容声实现冰箱业务的做强，并通过海信日立占据家用中央空调的主角地位。而长虹现在的黑白电业务都面临着“不大不强”的天花板，亟待突破。

　　同样在商用业务上，目前海信重点借助显示技术进军医疗，借助通信技术进军光纤宽带、智慧交通等领域，取得阶段性的成就，但是离最终的目标还有很长的路要走，特别是在核心技术、硬件与软件的协同，以及系统解决方案等。而长虹的商用业务，目前的发展还没有形成规模化和体系化，此前相继发力了智慧社区、以智能炒菜机布局中央厨房等，同时还利用军工资源积累布局新能源等。

　　可以看到，同样是布局商用市场，海信与长虹的选择就出现明显的差异化，但多是基于自身过去的一系列技术积累和沉淀。比如说，海信的显示技术，就为其进军医疗领域提供帮助，而长虹的军工技术则为其进军新能源以及储能，提供了帮助。这些路径的背后，显然是基于企业的能力和资源所能覆盖的范围，在风险安全带下，推动业务的多元化探索。

　　TCL同样也是一个特例。作为曾经的家电千亿巨头，在去年底将家电消费业务与半导体业务进行分拆，最终TCL集团将营收占比七成的家电终端业务卖给了李东生等高管投资成立的公司，如今的TCL集团成为一家以液晶显示面板为主的半导体公司，营收不足五百亿元。而家电终端业务至此已与TCL集团无关，让公司创始人李东生“破斧沉舟”推动集团由大变小分拆的背后，正是公司对于家电终端业务未来发展前景的看淡，转而希望通过在液晶显示面板等半导体业务的战略定位和重新估值，赋予TCL在物联网时代的新商业价值。

　　目前来看，对于李东生而言，将“竞争白热化，利润稀薄化”的家电业务从上市公司剥离，卖给团队控投的公司，有望解放家电业务在过去几年一直备受上市公司规模和利润等煎熬，留足转型变革的空间。同时，将半导体业务留在上市公司，则有利于重新修复TCL集团在资本市场的商业估值和市盈率，从而为对资金渴望巨大的半导体业务发展和扩大融资。

　　这两年来，在中国家电市场上，不同企业走出了不同的发展路径。在家电圈看来，只要方向正确，就不要害怕道路漫长和遥远，因为最终将是条条大道通罗马！