建材专卖店的营销挖潜

在中国的建材家居行业，流行着“北居然，南红星”的说法。主要是因为在北方地区，居然之家的优势明显一些，而红星美凯龙则在南方市场做的更好。

卖场的营销不只是精细化

北京是居然之家的发家地，也是红星美凯龙最重视的市场。因此，除了两大卖场之间的竞争，建材家居品牌对于这两大渠道也投入大量资源，抢占市场的先机。尽管红星美凯龙的营销团队整体较高，然而，就市场占有率而言，居然之家仍旧处于领先的地位。难道红星美凯龙这条“强龙”真的压不住居然之家这个“地头蛇”吗？有品牌供应商认为，虽然都是家居卖场，但是居然之家与红星美凯龙的营销完全不同。虽然策略没有好与坏之分，但市场表现的优劣，不单单是靠卖场的营销团队一方面的努力，供应商的配合也非常重要。如果单方面过于强调营销手法，对于供应商来说未必是好事。如果品牌供应商配合不到位的话，卖场也很难获得更多来自供应商的资源支持，专卖店的业绩也就无法实现突破。

以租金为例，同样一个店面，居然之家和红星美凯龙收取租金的政策是不同的。在居然之家，同一楼层，黄金位置与角落的租金都是一样的，店面位置的优劣是靠业绩拿到的。一个专卖店的销售额越高，你的店面位置就越好。临近电梯口，大门口的专卖店，都是靠销售额拿到的。这一政策就是鼓励专卖店想尽办法做销售，做业绩。

大品牌因为知名度高，获得消费者更多的认知，销售规模就更加有保障。而那些新品牌或者二线品牌拿不到好的位置，很难在业绩上有作为，就拿不到好的位置。拿不到好的位置就换不来好的业绩，从而进入恶性循环。或者说，中小品牌要想在居然之家获得好的业绩，没有好的位置，必须拿出超常规的投入，例如，低价，声势大的促销活动等方式。这也使得居然之家合作的品牌之间，强者恒强的局面难以打破。

而红星美凯龙的租金既有明文规定的标准制度，也有非标准的政策掌握在营销人员手里的政策。例如，中厅的位置租金有一个八折之内的优惠幅度，这个政策可以给，可以不给；可以给八折，也可以给九折，都掌握在营销人员手里。如果客情关系好，品牌供应商就可以用原价八折的优惠拿到位置，老客户的话，甚至可以有更好的折扣；但如果客情关系不好，可能就拿不到这个优惠，或者是九五折。也就是说，红星美凯龙整体的政策灵活度很高。于是，一些新品牌通过投入资源换来好的店面位置，为提高知名度带来了机会。而品牌知名度较高的专卖店，尽管位置不是很好，因为有固定的消费者，业绩也不会差。这种方式本身就是为了实现品牌之间的均衡，要想打破这种品牌格局的均衡，就要投入资源，做大业绩。但因为政策中人为的因素较多，让供应商既要做好业绩，也必须花代价去做客情。除了店长要跟卖场营销人员做好客情关系以外，还要设专人跟进卖场的各种活动。

在红星美凯龙，卖场的营销部门还会通过费用的补贴，刺激各品牌的专卖店做高业绩。出台了费用补贴的政策，但是业务能力较弱的店长，根本不知道自己能不能拿到，能拿多少；哪个月能拿到，哪个月拿不到；哪部分能拿到，哪部分业绩不能拿到等等。例如，有的大型活动，卖场会给所有店面无条件返5个点的费用补贴。这个就比较好算。有的活动是单月销售额超过一定额度，给予费用补贴，抵扣下个月的店面租金等。例如，某100平方米的专卖店月租金为5万元。按照红星美凯龙某年的营销政策，该专卖店的销售业绩单月超过100万元，就可以拿到5%的补贴，就是5万元，正好可以抵扣专卖店下个月的租金。因此，因为当时市场的好，该店面持续一年多的租金都是销售补贴来抵扣的，没有单独缴纳租金。

但是随着市场竞争的加剧，红星美凯龙的政策出现了一些调整，原来可以抵扣店面所有租金，改为只能抵扣租金总额的30%。某月的销售奖励是5万元，房租也是5万元，销售奖励中只有1.5万元可以用于抵扣租金，店面要自己另外缴纳3.5万元的现金作为店面的租金。

除了这些较为常规的活动以外，红星美凯龙每次活动都会出台一些激励店面做业绩的政策，但是很多条款细则不是每个店面的销售人员都能够吃透掌握好的。如果没有吃透活动细则，可能店面的业绩虽然高，但是依然拿不到补贴补贴。因此，每个活动的政策发布之后，店面的销售人员必须认真研究细则，怎么按照活动的细则达成业绩，哪些活动必须参加，哪些活动可以舍去不做等等。业务能力弱的店长，就只能完成业绩，不会算补贴。有的店长跟卖场的客情关系好，会找熟悉的人专门讲解一下，而真正能够掌握政策的店长不超过四成。而负责整个红星美凯龙系统的专职业务人员几乎都搞不清楚他们的活动细则。

红星美凯龙前几年的发展势头好，主要是因为每个店面内部的运营管理好。在红星美凯龙，店长下面有三个业务团队，一是店面的管理团队，二是负责营销的团队，三是针对小区的精准营销团队。因此，一个品牌代理商要进入红星美凯龙之前，为店面找好的位置，谈租金优惠，店面活动布置就要跟相关楼层的管理和建材部经理谈；做活动要跟营销部门的人谈；做小区活动要跟精准营销团队谈。这三个部门的人，都有不同的资源。例如活动的满额返券。关系好的品牌经理，可以无条件或者花少量现金获得这些券，发给在店面购买额达标的消费者直接抵扣现金，再到卖场结算直接与业绩挂钩拿到补贴。例如，销售100万元的返券是3万元，卖场可以给2万元以上的费用抵扣。店面要控制的是，这个返券的费用补贴不能超过店面租金总额的30%。有的客情好的还可以灵活处理，将费用补贴转到下个月。

后来，红星美凯龙的内部做了调整，精准营销部门取消，做营销的只有一个部门了，对于店面的费用补贴也从最高时期的10个点降到了目前的2个点，并且提高了每个品牌专卖店的任务额和销售增幅。补贴的少了，任务增加了，很多店面做起来就非常吃力。

于是，某厨电品牌在红星美凯龙的店化整为零，由原来一个代理商运营，调整为分散给多个代理商运营。因此，该品牌在北京的红星美凯龙系统出现了超过五成的下滑。这其中当然有市场的问题，也不乏运营团队的能力问题。

代理商运营要聚焦利润和人才

进入2019年，家电连锁品牌和品类都在做深度的整合。原来在卫浴和厨电做双展位甚至多展位的品牌，都在做整合，尽可能地将一个品牌的产品综合在一个展厅。厨电区域的品牌由十多个减少到了十个之内。这种整合的背后其实就是因为业绩的下滑幅度过大。

建材家居渠道的规模下滑虽然低于家电卖场的降幅，但是所有的品牌都在做门店的调整。品牌运营商要做好聚焦，聚焦利润和人才团队的培养。专卖店的利润，来自于销售额与费用投入的合理比例。厨电品牌运营建材家居卖场，目前一线品牌在北京核心建材卖场的租金普遍在五六万元左右。这是个硬成本。一个品牌运营商有十家店面，每月给品牌打款400万元，以前肯定能带来600万或者800万元的销售回款。所以营销总监这个层面只要做好大的布局，让每个店达到预计的规模就可以了。

现在，同样每月给品牌打款400万元，回款可能只有500万元，每一笔开销就必须精打细算了。所有的费用都要严格审核，小到业务人员报销的费用，大到活动费用的投入。例如，某个专卖店做一次活动，需要投入1万元的费用。以前，店长策划出一个活动方案，市场部很快就能够同意，根本无需上升到总监级的审核，专卖店的自主性很大。现在，同样的活动，不管活动投入的费用是多少，营销总监都要亲自审核，看一下预算和大致的收益预期，怎么执行，都需要谁来参与才能提高销售额。换句话说，专卖店的运营正在从粗放走向精细化，从而提高专卖店的利润率。

提高营销能力和开源节流的目的是活下去，除了坚持，还要更加努力，才能活下去。因为竞争对手也在坚持。同样的活动，去年做了，今年还要做，而且今年必须要比去年做的更好，才能比竞争对手有优势，才有活下去的机会。

除了要提高营销能力和开源节流以外，提高人的素质也是核心。目前大多数代理商团队的核心都是80后和70后，90后的几乎很少。同样一个导购员，以前在家电卖场里，只要懂产品，会察言观色能卖货就可以。现在，建材专卖店的导购员是一个综合能力非常强的角色。除了销售产品的基本素质，导购员还具备表格制作，用PPT撰写工作报告等文案性的工作。在执行了店长制之后，店长还要具备业务能力，要会做产品报价，能策划活动。建材专卖店的店长成了公司的核心，一方面要与公司做沟通，上行下效，同时要做好店面的销售，最后，还要代表公司与卖场的中层管理人员做对接与协调。也就是说，专卖店的人员配置在减少，每个人承担的职责却在增加，能力要求也更多，要成为全性能人才。

尽管团队的质量需要提高，但现实情况是，90后已经把家电零售淘汰了。一方面因为待遇低，品牌和代理商的一线都招不到优秀的人才；另一方面，市场对人员提出更高的要求。只想提高团队能力，不提高工资待遇，代理商将面临人才枯竭的问题。