做好超市店中店的经营

随着互联网的推进，智慧零售正在向市场逐渐渗透，曾经风光无限的超市大卖场则走在转型的十字路口。

大卖场失速精品超市在扩张

进入2019年，传统超市的开店步伐继续大幅放缓。据统计，1~6月，永辉、步步高、华润万家、物美、大润发、沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花、永旺、麦德龙等中国排名前十的大超市企业旗下的大卖场及精品超市等业态共开店118家，新开门店涨幅有所放缓。其中，永辉和步步高的新增门店数量最多，而物美、大润发、华润万家、沃尔玛、苏果的门店数量则在减少。在这些新增的门店中，大卖场的数量很少，大多均为面积在10000平方米以下的精品超市。

同时，外资零售企业正在失去国内的领先，转而成为国内企业收购的对象。10月11日晚间，麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。截至目前，麦德龙在中国的59个城市开设了97家商场及大量优质物业。由此可见，线下的超市即便是插上了互联网的翅膀，也不能阻止其收缩的脚步。

当扩张停止，随之而来的将是内部挖潜，提高卖场的经营效益，尤其是单店的盈利能力。专业人士认为，大卖场提效的方式目前主要是增加母婴类产品、卖场氛围娱乐化以及增加餐饮美食等。对于卖场内部的零售管理挖潜方面，3C的专业化经营将是下一步提升超市经营效益的亮点之一。

3C专营化是大卖场提效的切口

近年来，超市型卖场在家电品类的经营上一直在不断变化。最先做出变革的是物美与国美的合作。早在2013年，国美集团就与物美集团达成战略合作，物美集团旗下京津冀地区的100多家卖场的电器类销售业务板块将由国美旗下的大中电器负责进行专业经营。作为专业卖场，国美有强大的供应链资源和专业的服务人员，可以提升超市型大卖场在家电销售方面的专业性和体验性。

时隔五年之后的2018年6月，苏宁与大润发宣布将采用联营模式，在大润发现有及未来的所有门店的家电3C专区合作经营，向大润发门店的家电3C专柜提供供应链集中采购的货物，以及苏宁在家电3C市场上多年积累的经营能力和市场经验。同时，大润发门店的家电3C专柜，将匹配与同城苏宁门店相一致的价格和促销力度。

2018年8月，苏宁便开始接管大润发门店的家电3C专区，并在2个月内迅速完成了对所有大润发门店的改造，经营品类涵盖黑家电、白家电、小家电、3C产品及厨卫用品。2018年双11前，苏宁完成了对欧尚门店的全面进驻，由此接管了高鑫零售全部门店家电3C专区。截至2018年底，即距离苏宁全面接管不到2个月，高鑫零售所属门店的家电3C业绩已经取得正向增长。2019年8月，已有400余家苏宁易购大润发门店在家电3C领域取得了显著成绩，尤其是在手机产品销售方面，一年间，苏宁易购大润发门店手机产品销售快速提升。

2019年9月27日，苏宁易购正式完成了对家乐福中国股权的收购。9月28日，200多家入驻到家乐福门店的苏宁易购电器店将同步开业。这使得苏宁易购的店中店数量大增，成为国内运营门店数量最多的家电零售商。

大卖场C3运营专业化对行业的影响

粗略统计，全国连锁大卖场中，物美、家乐福和大润发的3C都已经专业化运营，体量较大的大卖场中，只余下永辉、万润万家的3C业务还在自主运营。其中，被华润万家收购的苏果，南京市区以外的店面已经将家电业务交给了国美运营。当全国连锁大卖场的3C业务被专业运营商全面接管之后，区域大型连锁超市也将面临变革。

超市卖场的3C运营专业化给渠道带来的影响，主要集中在代理商层面。众所周知，大卖场中家电品类不多，且为品牌方与卖场总部签大盘协议，区域门店的运营由当地代理商与当地分部协商。因此，大卖场的运营权转换之后，影响最大的是代理商。

首先是家电专业零售商的掌控力更强。以受影响最大的小家电行业为例。原本某区域的小家电渠道包括国美、苏宁、物美、家乐福和沃尔玛五大系统，每个系统各占20%的份额。当物美的家电业务被国美接手，家乐福的家电业务被苏宁接手，该区域的小家电渠道合并为国美、苏宁和沃尔玛三个系统了，国美和苏宁各占40%，沃尔玛占20%。这样的区域多了，国美和苏宁对于小家电品类的掌控能力就更强了。

其次是品牌管理大连锁系统的难度将加大。因为零售商的话语权在持续提高，品牌不但要在合作条件上做出更多的让步，同时要在不同系统之间做更多的精细化管理与平衡。在产品线、价位段、促销活动、终端陈列等都要做相应的调整。这对于品牌商内部的管理能力提出更高的要求。

最后，加速代理商之间的整合。2013年，物美家电业务被国美接管之后，各品牌负责物美业务的代理商一夜之间在市场上消失了。这样的事情，这几年频繁上演。对于品牌的区域代理商来说，一旦系统被整体接管，不仅仅会带来规模上的损失，自己多年来在这一系统内所做的努力也直接归零。2013年，北京某商户当时代理了三个品牌，只做物美系统，每年的销售规模在两三千万元。在得知自己物美的业务被负责国美的代理商接管之后，直接将导购人员交给对方的公司，自己的公司只能另寻其他的商机。

然而，对于接管新系统业务的代理商来说，规模大了，并不一定是好事。一下子多了几十家卖场的管理，不但需要大量的资金，而且，超市与家电卖场的管理模式不一样，人才和团队都需要重新布局。因此，这个时候如果没有厂家的支持，单单资金这一缺口就很难快速解决。

陕西某超市系统的供应商坦陈，虽然超市系统管理规范，但是费用高。陕西地区就是因为终端数量多于同规模的省份，不但使得该公司管理难度加大，毛利远低于其他的同行。要想达到品牌商提出的终端占比，公司更是要花出更大的代价。

代理商灵活面对大卖场的变革

零售商是代理商的下游合作者，其各种经营上的变化随时会发生变化。作为代理商要想灵活应对大卖场的变革，就要未雨绸缪，提前做好布局。

例如，在渠道的布局上，尽量不把赌注押在单一渠道上，而是多渠道多元化运营。目前看，无论是单一渠道还是单一品牌，都存在一定的运营风险。整合市场资源，多品类、多品牌、多系统运营。当然这也给代理商公司的内部管理提出了更高的要求，尤其是人才团队的素质。

南京某家电代理商A公司在家电流通行业打拼了十多年。经过多年的市场积累，其已经形成了线上与线下、专业卖场与大超市、大家电与小家电，多元化运营的战略布局。A公司在市区内超市的运营就非常有特色。据A公司的总经理介绍，公司是某大型超市的唯一家电运营商，并在南京最大的大卖场内以店中店的模式，经营小家电、厨卫电器、彩电、冰洗等。其中，小家电为区域的总代，其他的品类多为二级分销商，直接与当地品牌分公司合作。早在五年前，A公司针对大超市的客流做了分析之后，就有做超市店中店的想法，但是真正运营是从2018年才开始实施，并将精品店中店定位于畅销+精品家电的模式，力争做到品类齐全，产品时尚精致。

原来，该超市有大量的持卡客户。这些客户大多为城市中产，每月有固定的额度充值到超市消费卡中。除了用于购买日常的饮食快消品以外，大量余额可用于选购日常的家电产品，而且以购买中高端产品和时尚产品居多。针对超市中消费者结构和消费需求，购买需求各种各样，单靠小规模的店中店无法全面满足，因此A公司在产品组合的时候采取了畅销品+订购机的模式，力争做到品类齐全，店内出样少而精，通过系统扩大产品的多样性。

与专业卖场相比，超市销售家电缺乏产品线的优势，而是要通过爆款做大规模。市场好的时候，A公司据曾经通过打造爆款带动销售额。例如，一款包销定制的微波炉，直接铺货到400多家卖场，销售规模都可以达到几千台以上。一款千元全自动洗衣机也曾因为销售了上千台的销售量而得到了品牌商的关注，并给予了特殊的政策支持。

A公司运营总监介绍，这些持卡客户都是城市中产，对品牌的选择有一定的要求，因此，该公司在店中店中销售的厨卫品牌几乎都是国内外的一线品牌，方太、林内、阿里斯顿、A.O.史密斯、夏普、海信、西门子、美的、格力。有的客户为新房订购全套的家电，一个订单要至少七八种产品，金额近10万元，这样的客户一定要满足其要求。畅销品型号并不多，对于更多的个性化需求如何满足呢？A公司特意为大家电部门开发了采购平台，通过这个平台可以与多个签约的合作供应商对接，完美地解决了供应链的问题，从而在没有库存的情况下，获得所需的所有商品。导购员将采购平台提供的商品展示给偶遇需求的持卡消费者，消费者可以根据需求，购买所有的商品。后台采购系统下单后，导购员开票收款，供应商就按照流程出库送货安装。现场出样的可以销售，现场没有出样的，在少量库存备货的情况下，可以随时通过系统采购销售。

这样，A公司就以超市为展示和体验中心，成为一个通过系统将消费者与产品链接起来的平台。客户可以将看好的品牌和型号告知导购员，后续的送货安装都是导购员负责。可以刷卡购买家电，贴心的服务都是让客户选择超市购买大家电的原因之一。

按照A公司的战略，超市是目前零售业最有人气的业态，因此公司的目标之一就是要做透区域的超市系统。除了家电产品，A公司还增加了进口酒水、饮料等产品。在小的门店，酒水、饮料、小家电产品常规销售，大家电在几个核心的大卖场做店中店。畅销品+订购机的模式则对大家电的销售产生了非常大的促进。2018年不到一年的时间里，A公司实现某单店大家电销售突破1000万元的业绩。2019年上半年，A公司又升级改造了一家店中店，几个月内就实现销售额600万台以上。其余二十多家店面，A公司与超市签订了5200万元的包底销售协议。预计，2020年，A公司在超市卖场的大家电业务将超过1亿元的规模。

A公司总经理认为，超市店中店的经营是多年来与渠道合作的一个成果的体现，既说明了公司的客情到位，也证明了自己的理念和实力，同时也可以提升团队的运营能力和水平。在实际的经营中，店中店是独立经营，定价权在自己手里掌握，所以整体的毛利空间较家电卖场要高。

当然，能够与地方超市合作，全面打包运营店中店的机会并不多。甚至目前能够合作运营超市店中店的很可能出现变数。但对于区域市场来说，代理商还是要发挥自己的优势，想方设法寻找销售的出口。例如，通过社群营销，做好粉丝营销，更大范围地掌握直接用户，掌握消费者，降低对于终端的依赖。

市场环境在变，各种终端都在面临客流大幅下降的尴尬境地。传统代理商如何能够紧跟市场变化的节奏，从公司内部的变革开始。