品牌管理直达乡镇

三四级市场消费力的释放，推动了家电渠道的下沉，下沉市场成为品牌新的增长点，更成为了家电品牌的新战场。尤其是在以京东、苏宁、天猫为代表的平台商，以资本的坦克加地面部队碾压三四级市场，一点点蚕食线下经销商的情况下，海尔、美的等这些在三四级市场已经形成相对成熟渠道网络的品牌商，也必须要加快对三四级市场渠道效率优化的步伐。

货物流转效率升级 乡镇经销商受益

在传统模式下，品牌商在三四级市场建有自己的经销商体系，由经销商负责在当地开专卖店及各类零售终端的运营，同时再去拓展乡镇的分销商。品牌商只对接到县级经销商层级，乡镇市场的客户订货送货等都是与县级经销商打交道。早在5年前，海尔就开始推动乡镇客户统仓统配，并在石家庄试点推行，但当时的阻力非常大。而推不起来的最主要原因就是服务不到位。

比如说，定州的一个乡镇客户需要一台冰箱，乡镇客户给定州专卖店老板打电话，如果有货，给定州专卖店打款，甚至可以有账期，专卖店就能够给他把冰箱送过去，无非是加一些运费，或者乡镇客户自己到定州去提货，当天就能够把冰箱卖给用户，把钱赚到手里。但改为海尔工贸统仓统配以后，乡镇经销商要和海尔工贸对接，如果有库存，先打款，打款后海尔工贸在第2天或者第3天会把货送到乡镇，当时承诺是三天送货，但在这三天期间，可能用户就去买其他品牌的冰箱了。而且只订一台还不送货，可能需要一次订10台货，乡镇客户不愿意压那么多款，所以推行起来阻力重重。

但这也倒逼了海尔仓配服务能力的升级，海尔通过持续推进四网融合与统仓统配试点，对经销商库存的仓储服务和数据化管理，订单全流程可视查询。升级大件物流智能仓与高端大件产品智能仓等，实现了从商品入库到出库的智能化与标准化作业。同时，上线了精准路由，对人、车、货进行合理调度，将原先的大车型、大批量、低频次配送，转变为小车型、小批量、多频次配送，有效对接终端用户需求。在管理模式上，搭建车给小微创业平台，通过以“用户评价、用户付薪”机制实现“人单合一”，驱动服务升级，加强对客户和用户的服务能力。再结合海尔云仓模式的发展，物流配送服务直接到镇的能力大幅提升。

同样，美的旗下的安得智联也在高度聚焦核心能力构建。从2015年开始，安德物流就从原物流总包方转型为美的集团价值链重要组成部分，打通端到端流程，并向前端及渠道后端双向延伸，全面升级全国直配网络布局，大力整合仓库资源和加密仓网。同时缩减渠道层级，优化传统渠道层级和全面推行“直供模式”。采用统仓统配模式，整合代理商仓库，实现工厂到渠道网点、用户的直配。2019年已经实现在近140个城市建立物流中心，实现2500+最后一公里的送装网点，无盲点覆盖 2875 个区县，实现了全国范围内大件家电送装一体化服务。

美的在全渠道库存透明和实物协同的基础上，打通协同仓信息流，建立全渠道库存共享及消化规则，实现系统自动调节渠道库存水平，落实一盘货管理，提高存货周转率，使乡镇村级分销商受益颇多。

全流程信息化体系升级 管理无盲区

在品牌商针对三四级市场渠道效率提升的过程中，物流配送这一重要环节的效率得以提升的同时，伴随的是针对乡镇市场全流程信息化体系建设的升级。

我们知道，在传统模式下，一个县级经销商可能管着十几个或几十家的乡镇客户，县级经销商与乡镇客户沟通产品信息或订单问题基本都是以电话沟通为主，再把订单信息转给仓管、财务等部门，信息传递麻烦且易出错。而且工厂的一些政策宣贯对乡镇客户也传递不到位，或存在政策不透明的问题。再加之很多乡镇客户的年龄偏大，记账方式更是五花八门，纸质账单还会有丢失的问题，对账也是一大问题。

2017年美的美云销APP试点上线，这是基于美的原针对渠道的信息系统CCS2.0系统开发的APP，用于分销商与代理商之间进、销、存及账务管理的商城化移动平台。其最大的特点就是操作简单，乡镇经销商订货管帐，就如同在电商平台购物一样方便。当然，重点是打通了美的各事业部、代理商、分销商的信息流，实现渠道管理下沉，同时满足分销商个性化产品订制的需求。这种针对乡镇客户的网批经营模式，也成为美的帮助代理商和经销商转型经营模式和手段的重要工具和平台。

2019年，海尔针对乡镇级商户管理系统巨商汇平台已经实现乡镇店从县级店下单的全程可视化。“巨商汇”平台覆盖全部经销商客户的订单管理，实现在线采购、销售及结算。此时，“巨商汇”平台中针对乡镇经销商库存管理的易理货系统，已经覆盖了3万余个乡镇客户的进销存管理与乡镇客户的会员管理，实现服务到镇、产品到镇、资源到镇、目标到镇、激励到镇和培训到镇，增强了对乡镇店的精细化管控。

比如，在每月初，海尔会把政策在易理货系统中维护，乡镇客户只需要自己上系统了解查看即可。以前的产品型号没有做差异划分，乡镇客户要哪个型号海尔就给配送哪个型号，所有乡镇客户卖的产品都一样，顾客来回比价，乡镇客户利润空间低。2019年，海尔通过易理货平台，对同一乡镇的多个客户做到产品型号的划分，并且在易理货系统中设置，每个乡镇在自己的系统中只能看到投放给自己的型号，客户之间没有利益冲突。同时，加大了价格管控力度，使乡镇间统一价格，乡镇客户的利润得到保障。也能够对乡镇客户到月、到年的目标提前锁定，乡镇客户登录平台系统就会知道每个月各产品的目标是多少，目前已经销售了多少，还差多少，做到心中有数，实现对乡镇客户目标精细化管理。

更为重要的是让乡镇客户的经营环境更为公平。以前，经常有乡镇客户反映说活动费用不能及时兑现，展台押金返还不及时，旺季启动时的政策不兑现等等问题。而现在营销资源的投放同样在平台中发布，包括促销、抢单、台返、买赠等，针对高端产品型号提高返点，主推型号提供支持等全部都公开，做到公正、公平，这也会促进乡镇经销商的积极性。

当然，让乡镇经销商接受企业的信息化管理的确有难度，乡镇以夫妻店为主，有很多老板年龄都偏大，认为用电话能解决的事，为什么非要整个系统，太麻烦。为此品牌商在推的过程中也总结出了一些相应方案。

首先是把培训做扎实，把所有乡镇老板集中在一起，手把手教乡镇老板如何在系统下单、如何进行商品上下架的维护等；其次，在各区域内选择老板比较年轻，对信息系统接受能力也强的乡镇店做样板，率先使用系统，在他们使用的过程中发现问题，解决问题，当店老板使用熟练有经验以后，再召集乡镇客户开会，让这些老板分享使用心得，带来的利润改善，带动其他乡镇老板主动想要学习使用。再有，为鼓励乡镇客户使用信息系统，出台相应政策，只要在平台下单就给金额不等的现金红包，而且是下单后通过微信红包直接兑现，激发了乡镇客户使用系统的积极性。当推到一定程度，但还有少部分乡镇客户依然不接受通过系统下单的情况下，就采取负激励措施，同样的产品，采用线下订单提货比通过信息下单要减少台返，以此来推动乡镇客户采用系统。

当然，在此阶段，要配相应的业务人员对平台的订单做跟踪服务，以确保乡镇客户下的订单及时送到乡镇。而整体行业内，不仅仅是美的、海尔这样的综合性品牌，厨电品牌、水系统品牌等也在以各种方式推进乡镇直管模式，2020年，将成为全行业直管乡镇的元年。

重构市场零售运营体系 推动经销商转型

如果品牌商的管理已经直达乡镇客户，那么，原有的代理商还有存在的价值吗？答案是肯定的，但代理商的定位会发生根本性变化。可以看到，随着用户消费圈层化、传播碎片化的特征日益凸显，线上线下市场加速融合，主流家电品牌正在以用户需求牵引零售转型，加速对线上与线下网络进行融合，聚焦不同用户群体需求，重构市场零售运营体系，重塑零售与服务能力，以此来推动原有渠道客户的整体转型升级。

比如，格力多年以来都是省独立营销来拉动当地的销售目标，造成了各省的价格有差异。但2019年的一系列动作都体现出，格力在通过线上，由总部直接来拉动全国的格力用户和经销商发展，原有的经销商如果不跟进，乡镇客户可以直接到董明珠的小店来下单。

再比如，美的一方面是缩减线下渠道层级，推进代理商优化整合和赋能建设，大幅提升渠道效率。

另一方面就是在强化终端全品类协同，在全国设立超过30个区域市场运营中心，通过开展更精准的多品类联合促销活动，从多个方面推动内销协同向工作常态化、业务纵向化、组织制度化的升级和完善，增强渠道长期可持续发展能力。

三是从卖单品向卖成套解决方案转型，为家装需求用户提供一站式、智慧化的产品服务方案。仅2019年上半年，就开设美的慧生活体验中心逾150家，对超过250家旗舰店升级为美的慧生活体验中心。通过数字化服务、平台化模块化开发和生产，探索家电产品C2M定制模式，实现单品的灵活定制和结合装修进行全屋套系化定制。

四是从经营产品向经营用户转型，建设以用户数据资产为基础的运营中台，面向用户构建分层运营体系，拉通线上线下数据，统一美的会员身份、会员权益和会员资产，建立统一的会员档案，提供更多会员特权服务，强化用户会员身份认知，以此开展家电新零售，高效引入线上用户，实现线上线下店铺引流。并通过线上社群轻运营，提升活跃度、拉近距离、了解需求，促进线下全屋体验式购买和家装类购买。

因为，可以清晰地看到大势无法阻挡。第一是智能的趋势阻挡不了，未来，所有的家电都将实现智能化，用手机就可以直接控制家电，一旦需要更新时可以在手机下单购买。第二是整体用户年龄的变化阻挡不了，现在的用户年龄层次中90后已经向30岁迈进，他们习惯了用手机控制家电，再买家电时也不会离开手机。趋势要求渠道链条中的各环节价值定位必须要被重塑，经销商的发展方向就是做方案做服务。所以，我们看到，品牌方正在通过对线下渠道布局的调整来推动经销商整体转型。

比如，海尔智家001号店是海尔全渠道中最大的店，超越了所有其他的渠道，作为品牌方所主导的自有渠道，2020年会在全国各个城市大规模开海尔智家体验店，加速“5+7+N”智慧全场景定制化成套方案的全流程落地，锁定高端精准人群。推进如建材、装修市场等前置渠道的触点网络建设，推进终端的成套展示、成套设计、成套销售与成套服务，实现从销售单品向成套智慧家电解决方案的转型。

而对于原有的分销体系，则是通过四网融合与统仓统配建立高效零售体系，推进从分销模式向零售模式的转型。尤其是现在的网红经济体发展，卖货的方式发生转变，很多专卖店都在做网红、做直播，采用类网红的模式做销售。但单打独斗的经销商很多都没有做网红的能力，即便有能力做，与京东、苏宁这种大生态平台也无法相比。因此，品牌必须要推动经销商做转型，在转型过程中一定会有部分经销商被扁平掉，这并非是品牌的原因，而是整个社会发展所至。

所以，品牌商淘汰单纯买卖型的中间商已经不可避免，推动经销商转型的方向已经非常清晰，就是成为方案提供商或是服务商。因为趋势就在那里，在互联网时代，只有两个方向，一个是做大，一个是做工匠。而品牌商很清楚，对于自身体系内众多的经销商而言，做工匠更现实，通过机制在不断推动经销商把自己的事做到极致，我有我的粉丝，线上再怎么体验，也达不到我的水平，因为我的服务是个性化的、工匠化的，是有温度的，我的服务是有品牌的。比如，海尔在持续深化爱到家和一站驻家服务，让爱到家营销员走进成熟小区，以家电清洗和免费洗衣等服务获得用户信任，从而激发家电以旧换新等需求。一站驻家则是通过营销员在未装修的新小区主动获客，从而为家装用户提供套系解决方案。爱到家和一站驻家大大增加了店铺导购与用户的互动频次，通过主动而有温度的服务打动用户，增强用户对海尔产品的信任度。

新业态新模式不断涌现，市场竞争格局剧烈变化的环境中，品牌商正在通过重构市场零售运营体系，重塑零售与服务能力的倒逼机制，让经销商走向能力型成长。效率为王的时代，对于厂商来讲，唯有成为真正的工匠，发展之路才能走得更久远。