日本曾经是家电的制造大国。上个世纪，日本不但是世界最大的电器生产国和出口国，还诞生了松下、东芝、三洋、索尼等多个世界级的家电品牌。斗转星移，这些日本的家电巨头没落了，但是日本家电品牌的良性发展并没有止步。他们将更加高端的核心技术留给了自己，只是把制造端让给了其他市场。所以，很多人都在说，要学习日本品牌的工匠精神。其实，日本企业值得中国企业学习的还有商道。正是在这样的营商环境中，才能滋养出令全世界敬服的工匠精神。
双赢与店大欺客
A公司是一家广东的OEM代工企业，从1999年开始就与日本品牌B合作，至今已经超过了二十年。据了解，日本品牌B隶属于一家只有三五个员工的小公司，但年销售额却能达到20亿日元。每到年底，这个日本客户都会问A公司的总经理，你们今年赚钱了吗？有什么需要我们帮忙解决的问题吗？日本品牌在与代工企业合作的过程中，不但关注自己的利益，也在关注对方的利益。他们深知，合作伙伴的良性发展是自己可持续经营的保障之一。日本品牌会将毛利计算得非常精准。这个度拿捏得非常好。
据介绍，日本客户的订单一旦签约，就会不折不扣地执行。例如，日本公司在年初下了5万台的风扇订单。但到了7、8月份，日本国内出现了凉夏，电风扇销售不畅，代工厂的仓库里还有1万台没有被客户提走。这时候日本客户会把1万台的货款全部结清，然后跟代工厂商量，库存的商品请代工厂协助寻找仓库储存，留到来年再运到日本销售，并支付仓库的租金。
A公司总经理介绍，日本客户的订单，只要在车间验货之后，所有的损失都是客户自己承担的，与代工厂没有任何关系。因此，为了保证产品的品质稳定，日本企业会委派一个专业人员常驻在代工厂。订单的每个批次出货的时候，这个驻厂代表会在车间的生产线旁，认认真真地验收每一箱货。在他的理念中，一旦盖章签字了，这个商品就是自己的，所以必须认真地验收每一台货，避免因为自己工作不认真给企业带来的任何损失。
同样是某代工厂，为中国某零售商的小家电自有品牌提供贴牌服务。虽然整体年度的合作额度很大，但是一年之后，该零售商不但将所有卖场销售不出去的样机、残次品和消费者无理由退换货的残缺产品统统退给了代工厂，还以各种理由扣除代工厂的质保金，导致代工厂巨大的亏损。用该项目负责人的话说，我们想退的商品，没有退不成功的。这种不顾合作伙伴利益的商业行为，绝不仅仅是店大欺客的问题，更体现了商家在卖场商品管理的理念和水平上的严重缺失。例如，卖场的样机为什么不能打折销售出去；退换货按照常规比例核算进成本等。这些基本的商品管理和运营该卖场根本没有。因为与其合作无利可图的“名声”在外，该零售商的代工伙伴频繁更换。生产不稳定，就意味着产品品质无法保障，最终消费者对于零售商自有品牌的评价肯定是越来越低。
店大欺客，不断地欺负供应商的案例在家电行业乃至中国制造业的案例比比皆是，尤其是中小企业深受其害。看似是我们的企业改变不了大的营商环境，其实，正是我们每个企业的不诚信才造就了这个大环境。
在日本，谁该赚什么钱，就堂堂正正地赚，毛利点是多少，基本上都是公开的；该自己干的事情，就要不遗余力；谁该负什么责任，也要不折不扣地负责。作为品牌商，产品出现的问题就是品牌商自己的事情，不能推卸给制造商或者是商家。因为每个环节都固守着商业规则，各司其职，所以，日本的流通成本并不高。
双赢是合作的根本原则，不是一句口号，否则生意无法长久。商业环境是一个大的生态，如果大企业只顾自己赚钱，不顾合作伙伴的利益，把客户当作韭菜，割了一茬又一茬。韭菜没了，大企业还能生存吗？
改进改善与降低成本
日本品牌，一个单品可以持续销售十几年。这十多年中，这个产品也不是完全的一成不变，而是每年都有小的提升与改进。日本客户每年都会向代工厂提出降低成本的要求。而降低成本并不是偷工减料，而是通过改进改善工艺、材料、车间管理等手段来有效降低成本。例如，政府推出新的环保法规，对产品的包装箱提出了新的要求，客户就会要求代工厂减少包装箱的体积。品牌商鼓励制造商尝试在不降低品质的情况下，换成另一种更加环保的材料。
日本品牌认为，通过降低损耗率来降低产品的制造成本是最关键的。降低损耗率其实是一个综合因素，包括零部件的成本，流水线工人的素质提升，仓储和物流效益等等，从而全方面要求代工厂持续提升管理水平。
再看产品迭代。在日本，一款水冷扇可以连续销售15年。如果一套磨具的开发费用在百万元左右，通过持续使用15年，带来上百万台的规模，上百万元的磨具成本几乎可以忽略不计。而我们的产品每年都在快速地迭代，如果不是技术的颠覆性革新，只是外观上的迭代又有多大的意义呢？只会让产品的制造成本虚高。
品质与效益
日本品牌最在意的是产品的品质。品质稳定可以非常有效地降低品牌的运营成本。例如，一个三五个员工的小公司，每年能够将1亿多人民币的小家电产品销售到全日本各地，核心之一就是靠产品品质的稳定。退换货和维修率如果很高的话，就必须有大量的人来负责售后和维修。而品质稳定，价格优惠，零售商也愿意合作。因此，很多日本品牌宁可没有花里胡哨的功能，也要让产品有较高的稳定性。尤其是在老龄化社会中，老年人最担心的就是电器坏掉了，找人上门维修。而且，老年人不喜欢太过复杂的功能。这使得日本品牌将品质放在第一位。因此，日本品牌可以增加成本，可以放弃复杂的功能，但是要保证品质。
还是那个三五个人的小公司。这个公司的特长是熟悉日本的渠道市场，善于做营销，旗下的品牌属于三四线品牌。为此，这个公司的业务人员会收集分析市面上几款畅销的产品信息，结合自己渠道的消费特点，对产品的功能做适度的调整，转化为来年自己品牌的新品方案。年底前，将新产品的设计方案提交给代工厂，由代工厂将这个方案转化为产品。新品打样之后，双方做沟通最终确认，并商定磨具的所属权。为了保证品质，初次的订单量不会很大，一方面是试探市场的反应，另一方面是为了在第二年对小的瑕疵做改善。一旦产品与市场匹配，产品品质稳定，追加的订单量就会增加几倍。就是用这个品质与效益的最佳平衡模式，这个看似不起眼的小公司却能在日本生存40年。这40年，每年都有较为合理的利润和增长，成为常青树。其实，这就是典型的小而美。没有最适合的品牌，只有最适合的市场。
领先一步，领先一天，都很容易。难的是让领先成为常态。做产品，做生意，商道，我们还有
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