中国家电人： 在疫情“巨浪”中，做发展的“后浪”

从5.1促销开始，家电行业拉开了正常经营的序幕。至此，疫情带来的影响开始被慢慢稀释，厂商开始逐渐放开手脚，将更多希望寄予下半年，力争抢回失去的时间。

但实际上，由疫情衍生出来、或者影射出来的种种变化，对过去由来已久的厂商博弈而言，不乏一种鞭策和倒逼，疫情让更多的商家意识到转型和改革的重要性，也让更多品牌意识到，要想成为时代的“后浪”，非改革无已完成。而在这场疫情的市场“巨浪”中，厂商报团取暖成为助力前行的第一波浪潮。

第一浪 厂家不压货

春节之前，疫情进入爆发期，并波及到了全国范围，而作为疫情中心的武汉，更是防疫的重中之重。

从一月到三月，在武汉做厨电代理的王总公司几乎收入为“零”。除了刚创业前两年，这种情况在王总做生意的十几年时间里，是不可能出现的。

“当时，整个人的状态就是恐慌和迷茫。”现在回忆起当时的状态，王总依然难掩当时对市场的极度失落感。“所幸的是，工厂复工之后，及时为我们武汉地区出台了政策，全年无进货任务，并且开通线上直通车。一方面为我们鼓劲，一方面为我们做新营销的赋能。”

一般，每年王总的提货额在一千万左右。这是其最大的一笔资金投入，如果疫情期间要保持以往的提货额和市场销售额，保持进销存的平稳，已经是不可能之事。“如果厂家没有进行调整，我们很可能会慢慢的消化库存，继而退出市场或者转行。”

王总已经50有余，这样的年龄同样面临接班人过渡问题。一方面，对市场的反应速度，尤其是新营销、互联网工具等各种新模式的认知不够；另一方面，膝下一女也无意接盘公司。

实际上，疫情期间萌生退出想法的不止王总一人。除了面临接班问题之外，传统家电批零模式也让更多从上世纪九十年代开始投身自创业的家电代理商们感到疲惫，面临上游工厂的压货和囤货模式，早生疲惫。加上综合成本的不断上涨，出货渠道缩窄，加上疫情的影响，很可能成为“压倒骆驼的最后一根稻草。”

工厂恰如其时的出台“不压货”政策，一方面很大程度上缓解了武汉商家的焦虑情绪，同时也安抚了下级经销商，同时让为一级代理的王总长吁了一口气，因为疫情的影响，王总在整整三个月没有开工的情况下，依然保持着公司人员的基本工资。“当时不知道这种状况要持续多久，我怕现金流出现问题，整体崩盘。”

而“不压货”，实际上也是工厂一种模式调整的尝试。早在两年前，王总所代理品牌提出“赋能终端”，即将渠道化整为零，直触达终端用户，对于有终端运营能力的商家而言，是一种积极示好的信号。但对于依然对渠道有重度依赖的商家而言，则面临着渠道改革带来的效益亏损。实际上，王总也开始同步布局品牌的专卖店，在这场改革中，既面临着批发渠道的压缩危机，同时也迎来了厂家对终端赋能的投入和支持。

厂家不压货，背后是一个硬币的两面，主要看经销商自身如何看待和对待。

第二浪 资金不断裂

时至今日，王总恐慌的 “现金流”危机，并没有出现。进入四月份疫情稳定之后，王总在市场上的销售也逐步进入了恢复期，更为幸运的是，在五一之后，还出现了一波“销售回潮”。

王总保持现金流的方法其实很简单，就是做现款现货，无论渠道、终端还是团购。“只要有现金流，我们就做，没有现金回款，我们就不做。”

以这样的思路和逻辑，王总对渠道批发的态度是“顺其自然”，不再大规模的给下级经销商赊货。

“过去，为了开辟渠道市场。我们和下级客户合作会采取赊货的形式，这样先把下级市场给铺开。现在我们终止了赊货，但也不是一刀切，对于那些信誉好的经销商伙伴，我们只是减少了赊货额度，对于一些呆账客户，则下定决心不再赊账，及时止损。”

王总对待渠道的态度讲究方式方法，并没有因为资金链的问题采取一刀切，这也给彼此一个缓冲。对于销售较好的地县市场，在王总公司内部有一个自己的“授信额度”，根据这个标准进行市场资源的投放。只是今年，为了保证现金流，授信标准进一步提高，授信额度则进一步降低。

更多的关注重点投入到了终端市场。

“终端用户消费者是现在最好的现金流保证人群，而俘获这部分人群的消费才是我们现在的重点。工厂在给我们做新营销赋能，我们也通过自己的团队进行整体提升，有针对性的选择新营销方式，复工之后，我们主要的精力放在了直播+视频营销这两方面。”

以专卖店为载体进行视频录制，以小区为中心当做销售场所，直面终端，直面消费者，成为现金回流的重要通道。

在五月份的一次直播+五地同时团购活动中，王总在市内的七家专卖店，加上五地合作伙伴依托专卖店，共计实现了46万左右的销售，而且全部是现金成交。

这次联动给予了王总和团队很大信心，但在王总100多家下级合作客户中，为什么只选择了五家？这五家经销商又为什么会跟定了王总？

第三浪 队伍不能散

这五家经销商，均是九零后，而且全部从王总公司回到老家自主创业的“内部员工”。

“队伍不能散，即使在疫情期间，公司也依然保证每名员工的基本收入，对于核心骨干以及在疫情期间有重大贡献的员工，额外给予奖励。同时，维护好下级合作核心伙伴，其中就有三年前我们鼓励回县城老家创业的内部员工。”

在王总看来，他眼中的“队伍”包含公司既有员工，也包括外部合作伙伴。

对内，采取基本工资+效益工资+鼓励金，保证员工收入。在疫情放假期间，全体员工均保证基本工资收入，开始尝试抖音之后，根据点击量和发的小视频条数给予鼓励，尤其是达到一定点击量之后，给予额外奖励金。

效益工资，主要指具体产生销售的行为，而且相比平时的销售提成，王总加大了提成力度。例如，原有的销售提成为10个点，疫情期间根据销售机型和销售单价，又提高了3~10个点，尤其是销售高端机型，提成比例更高。

“疫情期间只发基本工资并不高，但因为终端成本也有所下降，包括推广费、物料费和租金。于是我们把过去投入终端推广的费用全部拿出来做成员工奖励金，和销售提成，保持大家对市场和对公司的信心。”

尤其针对核心骨干和有家庭困难的员工，王总动用公司备用金，同时自掏腰包进行补贴。“一定要维稳队伍，既然我们决定了继续干下去，就离不开人，我们会尽自己多能，留住人才，稳定军心，为后续发展做保障。”

对外，以同样的政策安抚经销商对市场的信心。实际上对于活动，经销商的积极性和热情度并不高，而深知王总为人的内部公司员工却在这场活动中挺身而出。五人自从2017年回老家创业，王总给予了他们很大的支持，在疫情之后，这种支持和情分得到了同样的回报。或许，这就是王总所说的“队伍的精魂”。

第四浪 直播不能停

直到今天，王总公司内部发直播短视频已经成为了一种习惯。

实际上，对于代理商而言，直播并不好做，也带不来太多的销售收益。但在王总看来，虽然他对直播的各种技巧和规则并不熟悉，但却笃定，以直播为代表的新营销和新销售模式，一定是未来的趋势。

王总公司内部提出了“直播不能停”口号，哪怕是办公室的小故事，小笑话，都成为公司的抖音内容。

“销售正在逐步恢复，疫情过后，五一期间迎来了销售小高峰，绝大部分成交都在小区群里的团购，线上销售的习惯已经培养起来。”看到线上推广和销售的前景，王总决定把直播一直做下去，并且每天会在社群中发1~2条，保持着社群的热度。

视频内容以产品+日常为主，产品讲解，功能解答，以及一些售后小问题，都以视频的形式发到群里。尤其是疫情过后，消费者对厨电的消毒清洗需求很大，通过这一需求，王总公司员工以“免费清洗+清洗剂+更新机器”为主线，录制了一个“厨电健康小妙招”的系列短视频，得到了很多用户的认可。

疫情期间推出免费清洗，预约的客户不多，但是通过短视频，王总团队却卖出了很多库存清洗剂。武汉解封之后，又产生了一批换新销售。

“直播销售是碎片式的，也是一些小单，但我们已经看到，以直播为主形式背后的商机，现在消费者愿意通过更直接和直观的视频了解品牌和产品，我们不能培养消费习惯，但能够跟随消费习惯的改变而改变我们自己。”

可以看到，在疫情掀起的这场“巨浪”中，中国的商家们正在通过自己的经验积累和变通的智慧，积极备战和迎战。或许，这场巨浪恰恰让我们迎来了成为“后浪”的机会。