法罗力：新思维 新营销 蓄力再发展

进入2020年，新冠肺疫情在全球蔓延，并对全球经济带来了深远影响，各经济体为减缓疫情对经济的冲击，分别出台相关的财政以及金融政策，来刺激经济并推动各行各业的复工复产，工厂复工容易，市场恢复信心不易，其中消费市场恢复信心更不容易。法罗力作为一家跨国公司，其产品覆盖暖通、厨卫家电等多个品类，特别是民用版块的热水器、厨房电器、壁挂炉等和房地产息息相关的前装市场配套产品，因疫情期间新房销售下滑，疫情防控对各小区的网格化管理，给新房装修等带来负面影响，使得消费市场需求延缓。与此同时，微信秒杀、直播带货、社群推广等新营销方式的发展，给企业带来了新的增长机会，通过新零售模式给各合作伙伴赋能，同时满足消费者的需求，使法罗力在2020年上半年取得正向增长。

思路决定出路 疫情防控常态化带来的危与机

疫情防控从1月20日上升到国家战略，适逢春节期间，各行各业还没有体会到它的杀伤力，随着2月3日各企业陆续开工，专家呼吁各实体企业保现金流、保就业等，政府出台财政、金融等政策刺激消费，提振信心。因此次疫情具有全球化、长期性特征，政府出台“外防输入、内防反弹”的常态化防控策略，在疫情防控体系下的市场秩序如何适应，市场机会如何把握是每个企业面临的课题。

当危机出现时，看到的是危险还是机遇，主要取决于企业管理层的思维，考验着企业管理层的智慧。法罗力从2019年开始提出“一主加两翼”的市场战略，既以传统零售为主，加快布局线上销售渠道为左翼，积极布局工程渠道为右翼。在此驱动下，法罗力上半年业绩增幅5%以上，赶超行业平均速度。

法罗力的外资品牌基因以及暖通核心技术沉淀，使壁挂炉产品在国内市场份额快速提升，意大利原装进口的维罗纳系列，采用“太阳花全预混”燃烧技术，热效率高达109.7%，独立的消音器设计，噪音低至32分贝，独特的燃气自适应系统，无论哪种气源，均可达到最佳工况，其技术支撑点带给消费者的利益点非常清晰。

受疫情影响，市场普遍缺乏信心，单一品类和单一品牌的发展尤为困难，目前市场的消费趋势是终端销售“套系化”，我们拥有热水器、厨卫电器、壁挂炉等产品线，迎合消费趋势，同时在国内市场推出兰博基尼、法罗力、星科玛等品牌，形成品牌矩阵，布局多元渠道，加强品牌综合竞争力。

线上，公司始终贯彻线上线下同款同价路线，既是品牌展示的窗口，又满足部分消费者热衷于线上消费的习惯，扩大品牌和产品的影响力。这是对线下销售有利的补充，仅有小部分消费者和线下是重叠的。于此同时，传统零售网点在线下引流的手段没有创新，导致各种促销活动效果不佳，如何给线下门店插上互联网的翅膀，让传统门店也能想享受电商平台带来的红利，是公司的战略思考。从今年开始，我们逐步推进和核心分销网点签订三方协议，发放授权牌，解决分销客户的归属感问题。同时，为每一名授权商开通线上销售平台，采用OTO模式赋能合作伙伴，这就是公司战略的左翼部分。

国内市场从2017年开始推进精装房的建设，各地政府因地制宜，法罗力顺应市场趋势，积极布局精装房市场，凭借过硬的产品质量和服务，和融创、阳光城等TOP10地产商达成战略合作，在为广大业主提供高性价产品的同时，拉动品牌影响力和业绩的提升。行业的发展离不开产业政策的支持，我们积极参与“京津冀2+26个大气污染防治通道”雾霾的治理，并和几大燃气公司达成战略合作，房地产工程的拓展和煤改清洁能源项目的拓展成为企业发展的右翼，在“一主加两翼”的战略下，加快法罗力在中国市场的发展步伐。

赋能管理 新思维驱动新营销

2019年下半年，公司成立赋能管理部，内部推动团队的自我驱动，外部协助各合作伙伴进行战略转型。2月3日企业开始复工，各地因情防控，小区封闭，卖场停业，赋能管理部组织公司销售部同事和各区域代理商，进行内训学习，开展自我驱动，学习内容涵盖销售技巧、产品知识、企业文化、公司运营管理等多维度知识，并从各区域搜集优秀案例和话术，分享给各合作伙伴，积极组织客户进行微信秒杀、直播销售等活动，让客户增加线上和消费者触达的机会，充实团队状态，提升团队凝聚力和品牌影响力。

如何吸引消费者、连接到消费者并满足其需求，最有效的方式就是促销活动，但线下促销活动同质化，活动效果不理想，不少客户产生“抗拒”心理，公司经过精心筹划，在315策划了一场“足不出户半价抢工厂”，这场活动也成为我们新营销的第一场试水。“足不出户，半价抢工厂”是利用新工具，以小B裂变返佣为主要销售形式，其引流手段主要在朋友圈分享链接可以返佣，预订可以成为活动大使。第一轮通过朋友圈强关系进行推广和裂变；第二轮通过推广大使裂变，推广大使可以是快递员、异业的营业员等陌生人，甚至是我们的老客户，让我们的客户成为我们的销售人员，让友商的销售人员成为我们的传播大使，让异业的客户成为我们的用户，过程中再寻找其他资源和出口，这是全员营销最好的写照！此次活动具有非常典型的互联网新营销特征，其意义不仅在于增加了销售，阶段性的解决了客户现金流的问题，更重要的是提升品牌影响力，在疫情期间，足不出户增加了和消费者触达机会，锻炼了队伍，总结并积累经验，给予代理商市场销售信心，帮助伙伴们找到市场方向。618期间，公司又精心筹划了一场“后浪十足，买大送小”的大促活动，活动主题迎合了时下热点，消费者利益点又格外突出，客户参与感非常强。

进入2020年，家电行业正步入“终端消费品牌化”和“市场销售寡头化”的新赛道中，没有差异化的产品可怕，没有影响力的品牌更可怕，过去通过“信息不透明、价格差异、层层分销”等策略的客户，面对新环境，新业态，生存变得越发困难，更不要提及发展，部分品牌方开始去层级化，去分销化，采用网批模式，这种市场的变化对以传统家电卖场为主渠道的区域代理商带来的挑战非常大，法罗力赋能管理部协助各区域客户进行转型升级，协助客户将产品经营重心向燃热、暖通转型，引导客户渠道结构向卫浴、专卖等模式转变，进一步的下沉市场，贴近消费者，从而找到一条适合自己发展的道路。引领各合作伙伴弯道超车。

未来发展 重新定义渠道和产品

单一的依靠品牌拉力来带动业绩，不仅需要较长的周期，还需要投入大量的资源，单一靠产品的差异化带来业绩提升，需要重大的技术拐点来临。影响消费者购买的诱因不再是单独的品牌、产品、价格、服务等，而是信任，而信任的核心是与消费者打交道的人，法罗力以人为本，转变思维模式，重新定义渠道和产品。

过去，我们所认知的渠道就是网点、是终端、是门店，但在多元化的渠道格局中，直播、小区、社群等都成为渠道的一部分。渠道不再是以一种单一形态存在与厂商与消费者之间，对于消费者而言，选择的方式更为多样，而对于厂商而言，思维不再拘泥于传统和固化，而必须要走出舒适圈，做出改变。

现在的渠道如何定义？

其实答案很简单，消费者在哪里，哪里就是我们的渠道，链接到消费者并满足消费者的需求，就是我们重新对渠道的定义。

第二个需要重新定义的是产品。过去，作为上游制造端，企业的关注点集中在产品功能的叠加和优化，外观颜值的设计，给市场提供性价比更高的产品，现阶段，在关注产品使用价值的同时，如何满足用户需求才是核心，差异化的卖点不是为了突出竞品有何不同，而是如何给消费者带来更多利益或好处，既从销售产品到销售解决方案或者是生活方式！

未来已来，感知变化，识别机会，法罗力将以“后浪十足”的姿态，携合作伙伴，共同参与后疫情市场的角逐。