万和徐卫国：竞争加剧 但探索不止

2020年已经过半，疫情给行业带来的影响依然不减，对于营销、市场和渠道的改变一直持续。

价格战加剧

其中，最突出的影响是价格战的加剧。

价格战作为一种常见的营销手法，可以用简单粗暴来形容。但与此同时，却也是更为直接有效的方式。

首先，疫情带来市场的停滞和销售的下滑，厂商为了释放产能，不得不采取降价方式，以更快的速度介入销售，抢回失去的上半年销售。可以看到，当品牌具有一定高度和市场影响力，基本上不会将价格战作为主流销售方式进行推广，但今年上半年，可见价格战波及的范围之大，甚至可以用“惨烈”二字来形容，很多品牌，甚至包括头部品牌的价格几乎是“腰斩”。

头部品牌参与价格战，在很大程度上加速了行业的洗牌。

一方面，过去以价格优势占据市场的小品牌，在这场竞争中丧失了价格“王牌”，将很快面临退出市场，届时品牌度也将进一步集中；另一方面，价格战所带来的行业洗牌体现在升级的加速，因为价格战不是目的，而是手段，当产能释放到一定程度，新品的推出必然带来新一轮的产业升级。

品牌集群的洗牌和产品结构的调整，是价格战带来的最直接的影响。

与此同时，价格战也是消费降级的一种体现。

疫情期间乃至后来的稳定期，并没有带来明显的消费爆发，而是带来了消费市场缩紧。

疫情让人们对安全感的需求进一步爆发，储蓄成为谋求安全感的一种方式。另外，疫情带来产业和经济的下滑，影响了收入，消费支出所占比例进一步压缩。尤其对于非刚需和日常产品的需求量进一步下降。即使有需求，人们在选择的时候也开始更加关注价格。

对价格的敏感度再次成为消费热词，也成为今年的消费需求和走向，在用户主导的时代，价格的再次下调也成为必然。

第三，从厂商发展层面而言，价格战也有着阶段的必然性。

之所以说是阶段的必然性，是因为价格战这种非常手段已经在营销中逐渐被弱化，如今再重提，表面上看是营销方式的退步，实际上是厂商背后的一种坚持方式。

今年，几乎所有品牌的目标是“保营收，保现金流”，很少有品牌再提出赶超或者翻倍增长，大家都持一种谨慎、理性的态度开展市场行为。厂家要保持既有规模不压缩，代理商要清库存保现金流，大家都在为后期谋发展做准备。

渠道竞争加剧

渠道竞争由来已久，但现阶段的竞争更为激烈和白炽化。

渠道的竞争一方面表现为竞争的多元化、碎片化；另一方面集中表现为线上线下同时掀起的价格竞争。

对于万和以及更多以传统制造为基本的品牌企业来讲，虽然对渠道多元化的尝试较比互联网企业稍晚，但在投入和探索上也经过了几年的时间。目前形成了具有自身品牌特色的+互联网新模式，即通过互联网工具的运用，对各种包括社群、直播等新营销模式不断推进。

而事实证明，对于有品牌沉淀的企业而言，在推进+互联网的新模式过程中，的确有自己的先天优势，即有成熟的线下渠道作支撑，相对于很多同行，优势较为明显。

与此同时，在疫情和价格战的双重压力下，线上和线下渠道都呈现出更激烈的竞争态势，但同时，线上线下的销售占比也呈现出渠道不同的特征和侧重。

根据奥维最近出炉的零售数据显示，今年上半年，线上的销售虽然有史以来第一次赶超了线下，但进入第二季度，线上的销售均价呈现大幅度的下滑，这就意味着，线上的价格进一步降低，而且销售的均为低价格产品。但需要注意的是，低零售价并不意味着产品价值的降低，而是几乎所有品牌的产品线都在降价，包括过去的一些高端机型。

这样一来，线上的利润空间无疑进一步压缩。

再看线下，线下虽然也是一片竞争红海，但值得注意的是，零售量和零首额之间的差距并不大，也就是说，线下的产品零售价格依然保持一个较为稳定的走势。

由销售数据可以看出，线上的低价基因并没有太大的变化，反而因为疫情的消费紧缩，线上的低价模式进一步加重，过去两年时间线上进行的品牌化和高端化布局，在疫情影响下止步。而线下渠道的先天基因也发挥着基础优势和作用，保持着价格的平稳。

目前来看，渠道的运营成本虽然有所下调，但幅度不大，无论线上还是线下，家电厂商都面临运营成本的窘境，尤其是体量更大的代理商群体，终端成本更高，除了终端投入费用之外，还要承担庞大的人工运营成本，可以说，终端越多压力越重。

中国家电业向来是实体经济的重要支撑，面对现在的行业和产业困境，任何局中人都不能独善其身，产业链上的任何一环出现问题，如同蝴蝶效应，影响全局。在新一轮竞争中，厂家以全局视野，协同代理商共克时艰，是正道。

通力协作共克时艰

相对代理商个体而言，品牌商在对形势的判断和整体的综合实力上更具全局观念和优势，而我们也有义务带领代理商共度这场难关。

面对价格战，万和的态度是不主动，但会迎战。处在整个产业环境中，我们也同样面临销售的困局和库存的压力，尤其针是代理商的库存释放，也是企业的全年规划。而从目前形势上判断，疫情带来的影响至少将持续到今年年底，所以这也意味着，无论是价格战还是迎战策略的制定我们都将围绕降低库存继而降低综合成本展开。

迎战策略之一是，推出万和的专属爆品，通过爆品的推出和特价产品为主要销售品类，迎战市场变局。实际上，这也是一种新零售的试水，通过销售的实际效果给予代理商更大的市场信心。

在万和内部的新零售渠道改制中，我们一直采取一种稳健推进的方式，引导代理商向新零售方向转型，虽然这个过程中遇到切实的困难，例如商家的思维转变慢，市场反应慢，对新模式抱有犹疑。

这场疫情带来的影响具有多面性，其中有利的一面即是代理商群体开始主动转向，工厂也将摸索出来较为成熟的+互联网工具和方法向商家群体进行全面赋能。将更多的公域流量进行品牌的私域流量转化，精准锁定万和品牌的粉丝圈层，将每一名个体用户做深、做透。

对于厂家而言，尤其是做品牌的厂家，品牌力的另一个维度是品质。

尽管现在价格战是行业的普遍现象，包括热水器行业的高端代表零冷水产品的价格也被“拉下马”，但毫无疑问价格战是特殊时期的特殊方式，而非品牌和品质的长久之计。

今年下半年，我们将围绕“健康舒适”重造产品矩阵，将线下高端化、体验化和全套化作为战略方针对渠道进一步布局，通过回归产品本质，为线下渠道以及为终端进行赋能。

互联网+和产品力，是万和赋能代理商的两大主要方向。

对于以传统制造见长的品牌而言，产品力是我们最大的竞争优势所在，也是所有营销向外延展的基础。在产品线足够长，产品力足够强基础上，我们才有底气向代理商、向市场输出各种新营销方案，并进行渠道的区隔打造、尝试和探索。

同时，我们对整个国家的经济和产业发展始终抱有信心，竞争是常态，但竞争毫无疑问也是促进发展的原动力之一。