改革之效：团队高效协同 新时代舒适家的时代跨越（二）

原新时代电器海安店的组织架构是门店店长，下设2名业务店长、4个柜组长，调整后，改设6大业务部门，除保留原有店长以外，原业务店长和柜组长统一调整为业务店长，分别管理一个业务部。每个业务部的人员定编为6~10人，每个业务所负责的产品都包括空调、冰洗、厨卫、彩电、小家电、精品电器、中央集成等类产品，每个品类各一品牌，一个业务部相当于一个小店，覆盖所有品类，都是独立核算单元。

对于各业务部的品牌结构形成合理匹配也是调整时的一个难点，如果根据品牌的定位及销量去进行匹配，可能会出现更多的问题。因此，新时代舒适家在确定好业务店长之后，采用业务店长自己抽签确定成本小组的品类品牌。

比如，卖场有6个彩电品牌，直接把6个品牌写在纸上，由业务部长每人抽一张，决定自己业务组的彩电品牌。这样就把所有品牌都打乱，也让业务部中的品牌之间差异较大。比如业务1部，负责的品牌就包括西门子冰洗、TCL彩电、海尔空调、老板厨具等。

在对从柜组制改为业务部制的前期讨论中，新时代舒适家也曾考虑将厂派促销员调整为自有营业员，但因海安市场竞争非常激烈，要求销售人员的专业能力必须要非常强势，完全调整为自己的营业员并不大现实。因此，业务部各品类的销售人员，依然是以品牌导购员为主的人员结构，但不以品牌或品类定任务，而是对每个业务部下达同等销售指标，不论做的是大品牌还是小品牌，是高端品牌，还是走量的品牌，各业务部之间的销售指标都是同等的。因此，调整后的各业务部间竞争更激烈。

各业务部的人员有数量要求，最少是6人，最多为10人，这就会体现出差异。比如，1月给每个业务部下达200万元的任务，销售员的任务底限为25万元，业务店长为30万元，但整体业务部的任务上限是200万元，每多一个人，业务部人均分担的任务就会少，这也鼓励业务部的所有人都愿意带新人。

因此，柜组制与业务部制有着明显差异。以前，柜组是独权型领导，业务部长是授权型的领导，各业务部目标同等，可比性比较大。从协作上来讲，柜组制时整体团队的协作是中性的，甚至有时候会比较消极，但调整为业务部之后，协作更为积极。原来是个人负责制，一个品牌只有该品牌导购员自己对它负责，转为业务制之后，团队成员相互负责。

过去，各品牌导购员的技能差异不大，只是品牌之间有差异。调整为业务部之后，业务部每个品类都涉及，各个品类员工在技能上形成相互补充，品类间可以相互组合，扬长避短，团队成员的技能水平得到提升，形成1+1>2的合力。同时，团队中每个成员之间的利益都息息相关，相辅相成，更便于团队凝聚力的打造。

比如，原来是TCL彩电，只有TCL的导购员对品牌负责，但现在，整个业务部的人都必须对TCL的产品负责，从个人产品变成了集体产品。同时，团队成员之间互相影响互相学习。原来新员工的业务能力比较差，进入公司之后，提升得比较慢。但改为业务部制后，整个团队的人都会去帮扶新员工去提升业务能力。

因此，改革之后最大的变化是团队的高效协同，更具内生力。