【转型之中】数字化系统助力进行营销体系重构

2023-05-16 17:00 来源：现代家电网 [ 收藏 ]

转型过程中，如何进行营销体系的重构？

重构的前提，是上马一套数据化管理系统。继而开展后续的一系列改革建设路径。

首先，打通工厂到小B。

过去的营销体系中解决的是工厂到代理商的流程，改革的核心之一是直接对接小B，前提是打通所有小B门店并且上线。解决营销政策直接并快速的达到终端，改变过去层层传递中存在的不及时以及失真痛点。与此同时，很多专门针对小B 的政策也在线上滚动播报，以解决促销节点、优惠政策的及时落地，从而实现门店及时而快速的分销和零售。

过去，只解决了工厂-经销商，实际上最核心的是现在所有小B和门店都打通上线，营销政策非常快到终端。不再层层传递，解决失真和不及时。很多小B政策也在线上，及时了解促销，优惠，帮助门店及时快速分销零售。

除了小B 商城，小B门店也可以成立自己的云店，通过线上一些列推广为线下销售引流。

其次，解决业务在线。

业务在线是改革的另一个重点，小B 端的打通需要整个业务逻辑的梳理。庞大的小B商家需要更及时完善和高效的配合。所有业务人员进行梳理之后，可以实现在线政策、在线交易、在线结算以及在线管理佣金和返利。

小B商城上线之后，小B商家可以下单支付，价格和活动清晰透明。活动栏可以滚动播放，包括平台公司、运营端的基石宣传和政策投放。以及工厂总部人员如何管理，均可在线可视化。过去难以监控的活动和市场死角，通过线上全流程可视得以解决。

另外，打造支付在线。

该企业与银行合作，打造在线支付。通过银行的支付体系实现在线支付，政策、活动、返利可以统一运营管理。

支付问题的解决是数据化应用的前提，不解决在线支付，则将会依然低效，依然无法实现增效目的。

最核心的，是云仓一盘货。

目前，该企业旗下共有两个品牌，分别针对不同客群、不同品牌形象呈现于终端。

近几年随着研发投入力度的加大，供应链体系可以完全为品牌提供后援，缩短新品上市周期，不断实现履约和交付。2019年提出战略发展愿景中，产品科技和数字科技成为该企业发展愿景方向。

其中，数字化转型覆盖了前端营销——中台+后台整个供应链。为了更好的实现交付和库存的降本增效。2019年到2020年，企业开始着手推进一盘货系统的上线、试用和运行。

包括仓储、物流、服务体系在内的一盘货系统，由总仓带领分仓进行内外资源整合、融合。实际上，一盘货很多企业都在使用，每个品牌和企业对该系统都有自己的价值和功能诉求。对于案例中的家电企业而言，一盘货系统主要解决了几个层面的问题。

第一，业务层面。

由于该企业隶属家电综合品牌，品类丰富、渠道完善，所有渠道效率并不统一。过去，一场线下活动需要提前培训，提前备货，发货周期长。数字化之后线下的效率可以与线上电商相媲美，活动可以随时上线，扭转效率低下痛点。

第二，产品层面。

一盘货可以支撑所有渠道铺货，从订单到产品创新，在整个链路上，工厂到商家，到小B，乃至到C端，不同订单类型可以在系统上直接区分，产品传递、补货、分销都在一盘货完成。

第三，管理层面。

过去，信息不发达和不透明，很多终端销售的痛点和死角看不清，也难以解决。尤其对于大体量的代理商而言，也和工厂一样存在管理难题。一盘货在流程过程中实现了可视化、清晰化以及可量化，可以让工厂和大商家从传统管理模型中走出来，将重点放在运营和服务于用户，引导商家做终端、做运营。对于工厂而言，面向渠道的管理也同样更精准，强化企业自身从销售思维向运营思维转变和过渡。

随着一盘货的系统推进，该企业的库存管理也发生着非常明显的变化。

自成立电商部以来，线上销售份额不断攀升，随着而来的，是该企业业务中既有B端业务，也有C端业务，库存也是BC相分离，库存分离必然导致周转效率低。一盘货将BC合仓，BC合仓不仅仅是简单的将产品整合到一起，而是一种新的业务模式。

新模式带来整个仓储体系的变化，带来整体库存降低，库存使用率提高，履约速度更快。

在一盘货平台，总仓，分仓配合， BC合仓之后会有库存共享，总仓调入分仓，BC如何分配库存？通过数据算法再进行分配，再到云仓分配，与前端小B小C再进行对接，对接后履约发货。

第四，有收获，也有问题。

在一盘货系统实施的近两年时间，该企业有收获、也有问题，同时需要不断迭代以不断完善、并不断解决问题。

收获之一：

提高了库存周转率、利用率。例如一件SKU可以面向所有渠道，而不是过去面向定向仓而错失销售机会。

收获之二：

自动就近配送，提高配送效率，节约配送成本。

收获之三：

动态优化，柔性生产。